Gießener Inventar der Transformationalen Führung (GITF)

Das Gießener Inventar der Transformationalen Führung (GITF) erfasst sechs zentrale Führungskompetenzen anhand konkreter Verhaltensweisen. Seine Besonderheit: Die Erfolgsrelevanz der Kompetenzen wird mit einem eigens entwickelten Erfolgsindex empirisch geprüft.

Die 2016 publizierte Langversion wurde mit 14.348 Teilnehmern untersucht und zeigte hohe Gütekriterien. Für eine schnelle und ökonomische Anwendung entstand daraus die Kurzversion GITF-K, deren Gütekriterien inzwischen anhand von 14.091 Testteilnehmern überprüft wurden. Auf diesen Erkenntnissen baut die neue GITF-Fassung mit 44 Items auf: 36 Items erfassen sechs Führungskompetenzen, acht weitere bilden den bewährten Erfolgsindex.

Ein Führungstest sollte mehr zeigen als plausible Eigenschaften

Viele Modelle beschreiben, wie eine gute Führungskraft sein sollte. Entscheidend ist jedoch eine andere Frage:

Welche konkreten Verhaltensweisen unterscheiden erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften?

Genau an diesem Punkt setzt das GITF an. Es erfasst keine Führungstypen, Farben oder abstrakten Etiketten, sondern konkrete Verhaltensweisen, die im Führungsalltag beobachtet, besprochen und verändert werden können.

Ein besonderes Merkmal des GITF ist die Verbindung von zwei Anforderungen: Der Test soll zuverlässig messen, welche Führungskompetenzen eine Person zeigt. Gleichzeitig soll empirisch geprüft werden, ob diese Kompetenzen tatsächlich mit Erfolg zusammenhängen.

Von Bass und Avolio zum GITF

Ein wichtiger Ausgangspunkt des GITF ist das Konzept der Transformationalen Führung von Bernard Bass und Bruce Avolio und der daraus entstandene Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).

Das GITF ist jedoch keine bloße deutsche Übersetzung des MLQ. Bei der Entwicklung zeigte sich, dass Begriffe und Verhaltensbeschreibungen aus dem amerikanischen Modell nicht einfach auf die deutsche Unternehmenswirklichkeit übertragen werden sollten. Deshalb wurden bestehende Ansätze überprüft, sprachlich und inhaltlich angepasst und durch zusätzliche Führungskompetenzen ergänzt.

Dabei flossen insbesondere Erfahrungen aus der praktischen Führungskräfteentwicklung ein. Der Fragebogen wurde unter anderem eingesetzt und weiterentwickelt bei:

• Führungskräfteentwicklung und Coaching,
• Auswahl- und Talentmanagement,
• Management-Audits und Assessment-Centern,
• strukturierten Verhaltensinterviews sowie
• 360-Grad-Feedbacks.

Die praktische Anwendung war damit nicht erst das Ergebnis der Testentwicklung. Sie war Teil des Entwicklungsprozesses.

Was Geschäftsführer erfolgreicher Hidden Champions anders machen

Ein weiterer Baustein der Entwicklung waren Tiefeninterviews mit 34 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer, sogenannten Hidden Champions.

Dabei zeigten sich deutliche Parallelen zu zentralen Prinzipien der Transformationalen Führung. Gleichzeitig wurden Aspekte sichtbar, die im ursprünglichen Modell aus Sicht der Unternehmenspraxis nicht ausreichend berücksichtigt waren. Dazu gehörten insbesondere:

• klare und faire Kommunikation,
• unternehmerisches Denken und Handeln sowie
• Verantwortung für Ergebnisse und Umsetzung.

Die Erkenntnisse aus diesen Interviews wurden durch weitere empirische und praktische Daten ergänzt.

Diese Verbindung von Forschung, Expertenurteilen und realer Anwendung unterstützt insbesondere die Inhalts- und Praxisnähe des GITF.

14.348 Teilnehmer: Wie zuverlässig war die erste GITF-Version?

Die erste Langfassung des GITF wurde 2016 wissenschaftlich publiziert. Sie bestand aus sechs Führungskompetenzen mit jeweils sieben Items, insgesamt also 42 Führungsaussagen.

Die Ergebnisse zeigten hohe interne Konsistenzen:

• Alle sechs Kompetenzskalen erreichten Cronbachs α von über .80.
• Für den Gesamtwert der 42 Führungsitems ergab sich α = .969.
• Die durchschnittlichen Item-Trennschärfen der sechs Dimensionen lagen zwischen .548 und .655.
• Der KMO-Wert als Voraussetzung für die Faktorenanalyse betrug .987.

Damit zeigte die erste Version, dass die Items sehr konsistent auf ein gemeinsames Feld von Führungskompetenzen bezogen waren.

Entscheidend war jedoch noch eine zweite Frage:

Sind diese Kompetenzen auch mit Erfolg verbunden?

Führungserfolg nicht behaupten, sondern messen

Genau dafür wurde beim GITF ein eigenständiger Erfolgsindex entwickelt.

Erfolg wurde dabei nicht einfach mit Einkommen oder Hierarchiestufe gleichgesetzt. Ausgangspunkt war die Definition:

Für die Konstruktion des Erfolgsindex wurden Erkenntnisse aus der Forschung über außergewöhnlich erfolgreiche Persönlichkeiten ausgewertet. Dazu gehörten unter anderem Tiefeninterviews mit herausragenden Unternehmerpersönlichkeiten sowie Ergebnisse langfristiger Untersuchungen zum beruflichen und persönlichen Lebenserfolg.

Aus diesen Erkenntnissen wurden Merkmale und konkrete Aussagen abgeleitet, die vier inhaltliche Bereiche abdecken:

Ehrgeiz und Weiterentwicklung

Erfolgreiche Menschen geben sich auch nach guten Leistungen nicht dauerhaft mit dem Erreichten zufrieden.

Beispiel: „Selbst nach sehr guten Leistungen suche ich nach Möglichkeiten, noch besser zu werden.“

Integrität und soziale Akzeptanz

Erfolg umfasst nicht nur Zielerreichung, sondern auch tragfähige soziale Beziehungen, Vertrauen und Anerkennung.

Beispiel: „Im Beruf oder im Team erfahre ich zu wenig Wertschätzung.“ Dieses Item wird bei der Auswertung umgepolt.

Energie und Beharrlichkeit

Erfolg erfordert Ausdauer und die Fähigkeit, auch über längere Zeit konsequent an Zielen zu arbeiten.

Beispiel: „Meistens fühle ich mich voller Tatkraft und Energie.“

Optimismus und Gestaltungsspielraum

Erfolgreiche Menschen nehmen eher Chancen wahr und erleben sich als Gestalter ihrer Situation.

Beispiel: „Ich bin fest davon überzeugt, dass die Zukunft mehr Chancen als Risiken bietet.“

Der Erfolgsindex besteht insgesamt aus acht Items. Er ist keine siebte Führungskompetenz, sondern ein zusätzlich erhobenes kriteriumsbezogenes Vergleichsmaß.

Welche Führungskompetenzen hängen mit Erfolg zusammen?

In der 2016 veröffentlichten Untersuchung wurde der Erfolgsindex mit den sechs Führungskompetenzen verglichen.

Die Zusammenhänge waren statistisch hoch signifikant.

Das ist ein wesentlicher Unterschied zu einem Test, dessen Güte ausschließlich daran gemessen wird, ob seine Fragen miteinander korrelieren.

Beim GITF wird zusätzlich geprüft:

Hängen die gemessenen Kompetenzen mit einem unabhängig konstruierten Erfolgsmaß zusammen?

Was unterscheidet besonders Erfolgreiche von weniger Erfolgreichen?

Für die Erfolgsfaktorenforschung wurde ein zusätzlicher Schritt gewählt.

Ein Merkmal verdient die Bezeichnung Erfolgsfaktor vor allem dann, wenn es bei erfolgreichen Menschen typisch und gleichzeitig bei weniger erfolgreichen Menschen untypisch ist.

Deshalb wurde das erfolgreichste mit dem erfolglosesten Zehntel der Teilnehmer verglichen. Grundlage für diese Einteilung war ausschließlich der Erfolgsindex.

Anschließend wurde untersucht, bei welchen konkreten Führungsverhaltensweisen die Unterschiede zwischen beiden Gruppen besonders groß waren.

Zu den damals besonders stark differenzierenden Verhaltensweisen gehörten unter anderem:

• Fähigkeiten und Talente fördern,
• persönliche Kompetenzen und Perspektiven entwickeln,
• klare Ziele und Erwartungen formulieren,
• Vertrauen in die Erreichbarkeit von Zielen stärken,
• Motivation fördern,
• Verantwortungsbewusstsein schaffen,
• deutlich machen, wie jeder zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Andere Führungsverhaltensweisen unterschieden erfolgreiche und weniger erfolgreiche Teilnehmer dagegen nur wenig.

Das bedeutet nicht, dass solche Verhaltensweisen unwichtig sind. Einige von ihnen können vielmehr Grundvoraussetzungen guter Führung sein, die allein noch keinen außergewöhnlichen Erfolg erklären.

GITF-K: Warum eine Kurzversion entwickelt wurde

Für viele praktische Anwendungen ist ein möglichst kurzer Test sinnvoll.

Deshalb wurde aus der Langfassung die Kurzversion GITF-K entwickelt. Sie enthält sechs Führungskompetenzen mit jeweils vier Items, insgesamt also nur 24 Führungsfragen.

Die finale Auswertung basiert auf 14.091 Testteilnehmern.

Der Gesamtwert der 24 Items erreicht:

• Cronbachs α = .909
• McDonalds ω = .911

Damit liefert die Kurzversion mit relativ wenigen Fragen einen sehr zuverlässigen Gesamtindikator der Führungskompetenz.

Die sechs einzelnen Vier-Item-Skalen erreichen dagegen geringere Reliabilitäten zwischen α = .602 und .693.

Daraus ergibt sich ein klares Einsatzprofil:

GITF-K ist besonders geeignet für eine schnelle Orientierung, beispielsweise als Einstieg in Coaching, Workshops, 360-Grad-Feedback oder strukturierte Interviews.

Für eine möglichst differenzierte Messung der einzelnen Führungskompetenzen sind vier Items pro Kompetenz dagegen knapp.

Warum jetzt eine neue GITF-Version entsteht

Die Erfahrungen aus der ursprünglichen Langfassung und aus GITF-K fließen in die aktuelle Weiterentwicklung ein.

Die neue Version umfasst:

Damit soll die neue Fassung zwei Anforderungen verbinden: mehr Differenzierung als die Kurzversion und gleichzeitig überschaubaren Bearbeitungsaufwand.

Für jede Führungskompetenz wurden bewährte Aussagen mit neuen Verhaltensbeschreibungen kombiniert.

Ein weiterer Unterschied: Jede Kompetenz enthält auch subtil gegenpolige Aussagen.

Dabei handelt es sich nicht um offensichtlich „schlechte“ Verhaltensweisen. Die Aussagen beschreiben vielmehr plausible Alternativen aus dem Führungsalltag, beispielsweise:

„Wenn der Druck steigt, relativiere ich frühere Zusagen.“

oder:

„Bei wichtigen Ergebnissen behalte ich Entscheidungen lieber selbst in der Hand.“

Dadurch soll es schwieriger werden, bei jeder Frage einfach die offensichtlich erwünschte Antwort auszuwählen.

Die sechs Führungskompetenzen des neuen GITF

1. Vorbild sein und Vertrauen aufbauen

Definition: Durch glaubwürdiges, verlässliches und werteorientiertes Verhalten Vertrauen schaffen und als Vorbild wirken.

Beispiele:
„Ich stehe für klare Wertvorstellungen und Ideale.“
„Ich halte Zusagen auch bei zusätzlichem Aufwand ein.“

2. Ziele und Perspektiven vermitteln

Definition: Anspruchsvolle Ziele, Sinn und Zukunftsperspektiven so vermitteln, dass Motivation und Zuversicht entstehen.

Beispiele:
„Ich setze anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele.“
„Ich mache Fortschritte auf dem Weg zum Ziel sichtbar.“

3. Selbstständigkeit und Lernen fördern

Definition: Eigeninitiative, selbstständiges Denken, Lernen und die Entwicklung persönlicher Fähigkeiten gezielt unterstützen.

Beispiele:
„Ich fördere gezielt Selbstständigkeit und Eigeninitiative.“
„Ich übertrage Aufgaben, an denen Mitarbeiter wachsen können.“

4. Authentisch und fair kommunizieren

Definition: Andere ernst nehmen, zuhören, Entscheidungen nachvollziehbar erklären und respektvoll kommunizieren.

Beispiele:
„Ich höre Einwände an, bevor ich entscheide.“
„Ich begründe Entscheidungen, die Mitarbeiter belasten.“

5. Ergebnisorientierung durch Verantwortung

Definition: Klare Verantwortlichkeiten schaffen, Handlungsspielräume geben und die Umsetzung von Zielen konsequent begleiten.

Beispiele:
„Ich kläre vorab, woran ein gutes Ergebnis gemessen wird.“
„Ich verbinde Entscheidungsspielraum mit Ergebnisverantwortung.“

6. Unternehmerisch denken und handeln

Definition: Relevante Entwicklungen früh erkennen, Chancen prüfen und neue Lösungen wirtschaftlich und konsequent umsetzen.

Beispiele:
„Ich prüfe früh, welche Entwicklungen für uns relevant werden.“
„Ich setze neue Ideen konsequent um.“

Erfolgsindex – persönliche Voraussetzungen für Erfolg

Definition: Erfasst Merkmale, die ehrgeizige Zielerreichung bei sozialer Akzeptanz begünstigen.

Der Erfolgsindex ist keine siebte Führungskompetenz. Er dient als zusätzliches Außenkriterium zur Prüfung der Erfolgsrelevanz des GITF.

Beispiele:
„Selbst nach sehr guten Leistungen suche ich nach Möglichkeiten, noch besser zu werden.“
„Meistens fühle ich mich voller Tatkraft und Energie.“

Verhalten statt Führungstypen

Der GITF verfolgt bewusst einen anderen Ansatz als Verfahren, die Menschen festen Typen, Farben oder Kategorien zuordnen.

Für die Entwicklung von Führungskräften ist entscheidender:

Was tut eine Führungskraft tatsächlich?

Konkretes Verhalten lässt sich beobachten, mit anderen Einschätzungen vergleichen, anhand realer Situationen überprüfen, gezielt verändern und später erneut messen.

Deshalb eignen sich die GITF-Kompetenzen insbesondere als Grundlage für 360-Grad-Feedback und verhaltensorientierte Interviews.

Vom Selbstbild zum 360-Grad-Feedback

Ein Online-Test liefert zunächst ein Selbstbild.

Das ist wertvoll, aber nicht vollständig. Führung zeigt sich immer auch darin, wie Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte das Verhalten einer Führungskraft wahrnehmen.

Deshalb kann ein GITF-Profil anschließend mit einem strukturierten 360-Grad-Feedback ergänzt werden.

Besonders aufschlussreich ist dann die Frage:

Wo stimmen Selbstbild und Fremdbild überein – und wo unterscheiden sie sich?

Konkrete Situationen statt abstrakter Selbsteinschätzungen

Eine weitere Vertiefung ist mit strukturierten Interviews nach der Critical-Incident-Methode möglich.

Dabei wird eine auffällige Stärke oder Schwäche aus dem Test nicht einfach akzeptiert. Stattdessen wird nach einer konkreten Situation gefragt:

• Was war die Ausgangslage?
• Was hat die Führungskraft tatsächlich getan?
• Wie haben andere darauf reagiert?
• Was war das Ergebnis?

So entsteht eine sinnvolle diagnostische Kette:

Testergebnis → Hypothese → konkretes Verhalten → Ergebnis

In Kombination mit einem 360-Grad-Feedback:

Selbstbild → Fremdbild → konkrete Verhaltensbeispiele → Entwicklungsmaßnahme

Wofür eignet sich GITF-K – und wofür der neue GITF?

GITF-K

Die Kurzversion eignet sich besonders für:

• schnelle Standortbestimmungen,
• Coaching-Einstieg,
• Workshops,
• umfangreiche 360-Grad-Feedbacks,
• erste Hypothesen für vertiefende Interviews.

Ihr wesentlicher Vorteil ist die Ökonomie.

Neuer GITF

Die neue 44-Item-Fassung ist stärker auf eine differenzierte Erfassung der sechs Kompetenzbereiche ausgerichtet.

Sie eignet sich insbesondere für:

• vertiefte Führungskräfteentwicklung,
• Coaching,
• Potenzial- und Kompetenzanalysen,
• 360-Grad-Feedback,
• strukturierte Verhaltensinterviews,
• wissenschaftliche Untersuchungen zur Erfolgsrelevanz von Führungskompetenzen.

Der integrierte Erfolgsindex ermöglicht es, neue Daten kontinuierlich auch für die kriteriumsbezogene Validierung des Tests zu nutzen.

Was der GITF nicht leisten soll

Auch ein wissenschaftlich fundierter Test hat Grenzen.

Der GITF beschreibt zunächst das Selbstbild einer Person. Dieses muss nicht vollständig mit dem von anderen beobachteten Verhalten übereinstimmen.

Auch eine große Online-Stichprobe ist nicht automatisch repräsentativ für die gesamte Bevölkerung. Für einen Führungstest sind ohnehin geeignete Vergleichsgruppen von Fach- und Führungskräften relevanter.

Der Erfolgsindex ist ein empirisch begründetes, gemeinsam erhobenes Vergleichsmaß. Er ist kein objektiver Unternehmenskennwert wie Umsatz, Gewinn oder Mitarbeiterfluktuation.

Schließlich sollte kein einzelner Fragebogen allein über Einstellung, Beförderung oder andere weitreichende Personalentscheidungen entscheiden. Für solche Anwendungen sollten unterschiedliche Informationsquellen kombiniert werden.

Der neue GITF wird erneut wissenschaftlich überprüft

Mit der neuen Fassung beginnt bewusst eine weitere Phase der empirischen Prüfung.

Dabei soll nicht nur untersucht werden, ob die sechs Kompetenzskalen zuverlässig messen.

Für jedes Item und jede Dimension wird insbesondere geprüft:

1. Passt das Item psychometrisch zu seiner vorgesehenen Kompetenz?
2. Trägt es zu einer zuverlässigen und nachvollziehbaren Faktorenstruktur bei?
3. Hängt es mit dem Erfolgsindex zusammen?
4. Unterscheidet es besonders erfolgreiche von weniger erfolgreichen Teilnehmern?

Damit wird die Entwicklung des GITF als kontinuierlicher Verbesserungsprozess fortgesetzt.

Die Ergebnisse sollen nach Vorliegen einer ausreichend großen Stichprobe wissenschaftlich dokumentiert und veröffentlicht werden.

Entwicklung des GITF auf einen Blick

1994	Bass und Avolio veröffentlichen zentrale Grundlagen der Transformationalen Führung und des MLQ.
GITF-Entwicklung	Anpassung an die deutsche Unternehmenswirklichkeit, Tiefeninterviews mit Hidden Champions, praktische Anwendung und kontinuierliche Weiterentwicklung.
2016	Publikation der GITF-Langfassung mit Daten von 14.348 Teilnehmern und zusätzlicher Prüfung anhand eines Erfolgsindex.
GITF-K	Entwicklung einer ökonomischen Kurzversion mit 24 Führungsitems; psychometrische Prüfung anhand von 14.091 Testteilnehmern.
Neue Fassung	36 Führungsitems plus acht Items des Erfolgsindex – insgesamt 44 Items – mit erneuter laufender empirischer Prüfung.

Wissenschaftliche Transparenz

Die Entwicklung des GITF wird durch wissenschaftliche Publikationen und empirische Daten dokumentiert.

Die vollständigen Items werden nicht öffentlich auf dieser Webseite oder in Publikationsanhängen wiedergegeben, damit die Aussagekraft des Instruments nicht durch vorherige Kenntnis der Itemstruktur beeinträchtigt wird.

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler können den vollständigen Fragebogen für Forschungszwecke auf Anfrage beim Institut für Management-Innovation erhalten.

Wissenschaftliche Grundlage

Die erste ausführliche wissenschaftliche Darstellung des GITF erschien 2016:

Pelz, W. (2016). Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis.
In C. von Au (Hrsg.), Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Leadership und Angewandte Psychologie. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Zur wissenschaftlichen Publikation bei Springer

Die psychometrische Untersuchung von GITF-K mit 14.091 Testteilnehmern wird separat veröffentlicht. Die Ergebnisse der neuen GITF-Version werden nach Erreichen einer ausreichend großen Stichprobe erneut wissenschaftlich ausgewertet und dokumentiert.

Über den Autor und das Institut

GITF selbst ausprobieren

Die Theorie der Transformationalen Führung wird besonders verständlich, wenn Sie Ihr eigenes Führungsverhalten einschätzen.

Mit dem aktuellen GITF erhalten Sie ein Profil Ihrer sechs Führungskompetenzen und können erkennen, welche Bereiche Sie anschließend genauer betrachten sollten.

Zum aktuellen GITF-Test

Eine Registrierung oder E-Mail-Adresse ist nicht erforderlich.