Transaktionale und transformationale Führung

Transformationale Führung hat sich in der Praxis als einer der (wirtschaftlich) erfolgreichsten Führungsstile erwiesen. Zur Einführung im Unternehmen ist es notwendig, die Stärken und Schwächen der transformationalen Führungskompetenzen in einem validen Test zu „messen“, um daraus wirksame Maßnahmen zur Verbesserung abzuleiten. Diese Seite zeigt Ihnen, wie das funktioniert.  

Definition: Was ist transformationale Führung?

Transformationale Führung ist die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrzunehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität zu erwerben. Die Mitarbeiter werden intrinsisch motiviert und zur Veränderung (Transformation) ihres Verhaltens (Gewohnheiten) und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert (siehe Abbildung 1).

... und was ist der Unterschied zur transaktionalen Führung?

Ein wesentliches Merkmal der transaktionalen Führung ist das Führen mit Zielvereinbarungen (siehe Abbildung 3). Dabei greift die Führungskraft korrigierend ein, wenn ihre Mitarbeiter Ziele und Erwartungen nicht erfüllen oder Fehler machen. Hinzu kommen Belohnungen für erwartetes Verhalten ("Contingent Reward"). 

Kompetenzen der transformationalen Führung (Anforderungen an Führungskräfte)

Die folgende Abbildung zeigt eine Zusammenfassung der 6 Kompetenzen einschließlich der Umsetzungskompetenz, die zu diesem Führungsstil gehören.

Abbildung 1: Definition der transformationalen Führung (deutsche Unternehmenskultur)
Anmerkung: In der amerikanischen Version fehlen die erfolgsrelevanten Kompetenzen "Unternehmerische Haltung", "Fairness" und "Umsetzungskompetenz (Willenskraft)"

Wie man transformationale Führung in der Praxis einführt

In Theorie und Praxis (zum Beispiel bei Hidden Champions) besteht Konsens, dass die transformationale Führung den meisten anderen Führungsstilen weit überlegen ist, weil sie an der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ansetzt ("Service-Profit-Chain") und die wirksamste Methode der Beeinflussung der Leistung und der Produktivität von Mitarbeitern anwendet; und das ist die Vorbildfunktion von Führungskräften. 

Best Practice: Worauf es bei der Einführung ankommt

Transformationale Führung ist kein Patentrezept und kein Wundermittel, wie es oft suggeriert wird. Vielmehr müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein, damit die gleichen (wirtschaftlichen) Erfolge entstehen, wie sie in anderen Unternehmen nachweisbar sind (Best Practice). 

Bei der Umsetzung der transformationalen Führung in der Praxis sollte man folgendes beachten: Bevor Führungskräfte ihre transformationalen Kompetenzen entwickeln, muss sichergestellt sein, dass sie die grundlegenden Managementkompetenzen, also das Handwerk des Managements beherrschen. Zu diesen Kernkompetenzen gehören Fähigkeiten wie zum Beispiel Überzeugungskraft, Konfliktmanagement, Verhandlungsführung, Delegation, Kontrolle, analytisches Denkvermögen, Eigeninitiative, Empathie oder unternehmerische Haltung. Weitere Informationen dazu finden Sie auf der Seite Kernkompetenzen). 

Führungskräfte werden in der Regel am wirtschaftlichen Erfolg gemessen. Das gilt auch für nicht gewinnorientierte Organisationen, die eine Verschwendung von Ressourcen (zum Beispiel Mitgliedsbeiträge oder Steuergelder) vermeiden wollen oder müssen. Der wirtschaftliche Erfolg wird mit Kennzahlen, so genannten KPI (Key Performance Indicators) beurteilt.

Führungskräfte müssen nachweisen, dass sie messbare Ergebnisse in ihren eigenen Verantwortungsbereich (z. B. Kostenstelle, Projekt, Business Unit, Abteilung oder Unternehmen) erzielen können. Auf diese Weise qualifizieren sie sich für die Übernahme von mehr Verantwortung. 

Um den eigenen Verantwortungsbereich erfolgreich zu führen, müssen Führungskräfte auch grundlegende Planungs- und Steuerungssysteme beherrschen. Dazu gehört unter anderem die Fähigkeit, einen professionellen Marketing- und Businessplan für den eigenen Verantwortungsbereich zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Um einen solchen Businessplan zu erarbeiten und Planungs- und Steuerungssysteme erfolgreich zu praktizieren sind profunde Kenntnisse der Produkte, Märkte, Wettbewerber und Technologien notwendig. Aus diesem Grund hat Fredmund Malik zu Recht vor einer naiven Psychologisierung des Managements gewarnt. Das gilt auch für die Umsetzung der transformationalen Führung. 

Fazit: Es besteht wenig Zweifel, dass transformationale Führungskompetenzen sowohl wirtschaftlich als auch menschlich messbare Erfolge bewirken. Dazu müssen Führungskräfte allerdings das Handwerk des Managements beherrschen. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: die Persönlichkeit der Führungskräfte; sie ist (im Vergleich zu Kompetenzen) nur schwer oder gar nicht veränderbar. Das gilt vor allem für die Personen der so genannte Dunklen Triade, einer Kombination aus Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. Derartige Persönlichkeitsmerkmale „überschreiben“ die besten Absichten und größten Fähigkeiten. Zu diesem Thema empfehlen wir den Link zum Persönlichkeitstest und den Link zum Zusammenhang von Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen (360-Grad-Beurteilung von Führungskräften). 

Wie funktioniert der Prozess der Einführung?

Eine detaillierte Beschreibung des Prozesses ist an dieser Stelle nicht möglich. Interessierte Entscheidungsträger sollten Kontakt mit unserem Institut aufnehmen. Es verfügt über umfangreiche Erfahrungen mit der Implementierung der transformationalen Führung. Der Ablauf lässt sich wie folgt grob skizzieren:

Man sollte nicht mit einer flächendeckenden (unternehmensweiten) Einführung der transformationalen Führung beginnen, sondern mit ausgewählten Zielgruppen, Unternehmensbereichen oder Abteilungen. Führungskräfte können viele transformationale Kompetenzen (siehe Kapitel „Verhalten transformationaler Führungskräfte“) in ihrem Verantwortungsbereich praktizieren, auch wenn in der gesamten Organisation eine abweichende Führungskultur herrscht. Konkret bedeutet das, man sucht nach dem Machbaren und schafft damit „Erfolgsinseln“ als Belege für die Wirksamkeit. 

Die zentrale Frage dabei ist: Was sind die Ziele dieses Verantwortungsbereichs, und welche Kennzahlen sind am besten geeignet, den Erfolg dieser organisatorischen Einheit zu messen. Anschließend wird festgelegt, welche Kompetenzen (grundlegende und transformationale) notwendig sind, um die Ziele erfolgreich umzusetzen. Damit wird ein direkter Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und den Erfolg dieser Führungskraft hergestellt, was die Motivation stärkt. 

Darauf folgt eine Stärken-Schwächen-Analyse der ausgewählten Kompetenzen. Am sinnvollsten hat sich dabei ein 360-Grad-Feedback erwiesen, bei dem die Führungskraft lernt, wie andere Personengruppen (Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und gegebenenfalls Kunden) ihre Kompetenzen beurteilen. Dabei gilt der Grundsatz, wonach man „gute“ Führung am besten am Verhalten der Mitarbeiter erkennt. Das Ergebnis ist ein weitgehend objektives Stärken-Schwächen-Profil. 

Dieses Profil ist Basis für einen persönlichen Entwicklungsplan, im dem festgelegt wird, was die Führungskraft konkret tun wird, um ihre Stärken auszubauen und relevante Schwächen zu überwinden. Dieser Plan kann kurzfristig oder langfristig angelegt sein. Kurzfristig geht es darum, was die Führungskraft an ihrem Verhalten sofort verändern wird. Manche Fähigkeiten müssen längerfristig geplant und erlernt werden. Hinweise dazu finden Sie auf der Seite „Persönlicher Entwicklungsplan“. 

Nach einer gewissen Zeit ist eine Erfolgskontrolle notwendig. Dabei wird festgestellt, inwiefern sich das Verhalten der Führungskraft verändert hat, und ob die Ziele erreicht wurden. Gegebenenfalls sind Korrekturmaßnahmen notwendig. 

Unterschied transformationale und transaktionale Führung

Belege für die Vorteile (Wirksamkeit) der transformationalen Führung

Die Wirksamkeit der transformationalen Führung ist sowohl durch unsere (Pelz, 2016) als auch durch zahlreiche internationale empirische Studien belegt (Robbins, 2026). Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über dien Zusammenhang der transformationalen Führung mit ausgewählten Erfolgsindikatoren.

 

Abbildung 2:  Erkenntnisse empirischer Studien zu den Vorteilen der transformationalen Führung

Warum der Trend von von "transkational" zur "transformational" geht

Transaktion heißt "Austausch" 

Die transaktionale Führung funktioniert nach dem Prinzip "Leistung gegen Geld" oder "Belohnung" für erwünschtes und "Bestrafung" für unerwünschtes Verhalten. Dieses Prinzip funktioniert in der Praxis immer weniger - und bei den neuen Generationen fast gar nicht mehr.

Beispiele sind herausragende Unternehmen wie Apple, Google, Netflix oder Amazon, die zu den beliebtesten Arbeitgebern gehören und als "Magneten" für talentierte Führungs- und Nachwuchskräfte gehören (most admired companies nach Fortune)

Geld und Karriere weniger wichtig

Diesen Aspekt hat Mihaly Csíkszentmihalyi mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht:

„Die Menschen wollen nicht einfach nur für ihren Lebensunterhalt arbeiten… Sie brauchen ein sinnvolles Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes und erfreuliches Abenteuer verwandelt“.

Die nachfolgende Grafik soll den Unterschied zwischen diesen beiden Führungsstilen veranschaulichen.

Abbildung 3: Definitionen transaktionale und transformationale Führung nach Bass und Avolio (1994)