Transformationale und transaktionale Führung

Transformationale Führung: Definition, Test, und Tipps zur Umsetzung

Definitionen transformationale und transaktionale FührungDefinition: Was ist transformationale Führung?

Transformationale Führung ist die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrzunehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität zu erwerben. Die Mitarbeiter werden intrinsisch motiviert und zur Veränderung (Transformation) ihres Verhaltens und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert (siehe Abbildung 1).

... und was ist transaktionale Führung?

Ein wesentliches Merkmal der transaktionalen Führung ist das Führen mit Zielvereinbarungen (siehe Abschnitt "Vergleich..." und die Abbildung 3). Dabei greift die Führungskraft korrigierend ein, wenn ihre Mitarbeiter Ziele und Erwartungen nicht erfüllen oder Fehler machen. Hinzu kommen Belohnungen für erwartetes Verhalten ("Contingent Reward"). 

Transformationale Führung im Überblick 

Die folgende Abbildung zeigt einen zusammenfassenden Überblick über die 7 Kompetenzen, die zu diesem Führungsstil gehören. Diese Kompetenzen sind das Resultat einer Befragung von rund 200 Geschäftsführern überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmer in Deutschland (Hidden Champions). 

Die Erkenntnisse der Studie (und der Test dazu) wurden anhand einer Stichprobe von rund 30.000 Fach- und Führungskräften (Stand September 2020) validiert. Einzelheiten dazu finden sie in der wissenschaftlichen Publikation (pdf download).

Transformationale Führung: Definition, Bedeutung und Praxis

Abbildung 1: Definition der transformationalen Führung (deutsche Unternehmenskultur)
Anmerkung: In der amerikanischen Version fehlen die erfolgsrelevanten Kompetenzen "Unternehmerische Haltung", "Fairness" und "Umsetzungskompetenz (Willenskraft)"

Erfolgsfaktoren: worauf es bei der Umsetzung ankommt  

In Theorie und Praxis besteht Konsens, dass die transformationale Führung den meisten anderen Führungsstilen weit überlegen ist, weil sie an der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ansetzt ("Service-Profit-Chain"); hinzu kommt die Vorbildfunktion, die den größten Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern ausübt. 

Um Risiken bei der Umsetzung zu vermeiden, sollte man folgendes beachten:  

  • Der überdurchschnittliche Erfolg entsteht in der Praxis nur dann, wenn Führungskräfte grundlegende Managementkompetenzen sowie Planungs- und Steuerungssysteme (also das Handwerk der Führung) beherrschen.
  • Transformationale Führung wird in der Praxis auch dann nicht viel bewirken, wenn sie nicht zur Persönlichkeit und Wertorientierung der Führungskräfte passt (siehe dazu den Persönlichkeitstest sowie die Übersicht über die wichtigsten Stärken und Schwächen).  
  • In jedem Fall müssen Führungskräfte nachweisen, dass sie in der Lage sind, einen professionellen Businessplan (mit Kenntnissen der Kunden, Märkte, Wettbewerber und Technologien) für ihren Verantwortungsbereich zu erstellen und umzusetzen (siehe Seite Umsetzungskompetenz).
  • Die transformationalen Führungskompetenzen müssen in ein unternehmensspezifisches Persönlichkeits- und Kompetenzmodell integriert werden (zum Zusammenhang von Kompetenzen, Werten und Persönlichkeitsmerkmalen siehe die Seite "360-Grad-Beurteilung von Führungskräften"). 
  • Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist das unternehmerische (oder wirtschaftliche) Denken und Handeln, weil keine Organisation sich langfristig die Verschwendung von Ressourcen leisten kann.
  • Der Erfolg von Führungskräften ist schließlich von ihrer Wirksamkeit (effektive Einflussnahme) abhängig. Das funktioniert am besten über die Vorbildfunktion (siehe Abbildung 2 auf der Seite "Führungskompetenzen").
  • Bei diesem Führungsstil handelt es sich nicht um ein theoretisches Modell (wie zum Beispiel beim "Situativen Führen"), sondern um tatsächlich praktizierte Verhaltensweisen herausragender Führungskräfte im beruflichen Alltag.
  • Daher sollte man bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften (Einstellungsgespräch, Assessment Center, Management Audit etc.) mit den konkreten Verhaltensbeschreibungen (Items) arbeiten (jede Kompetenz ist durch acht Verhaltensbeschreibungen operationalisiert - siehe Test). 

Vorteile der transformationalen Führung (im Vergleich zur transaktionalen Führung)

Wie kann man die Vorteile belegen?

Die Belege für die Überlegenheit der transformationalen Führung stammen aus der Auswertung von rund 100 internationalen empirischen Studien. Viele dieser Belege konnten wir in unserem Forschungsprojekt bestätigen. Dabei wurden folgende Daten ausgewertet:

  • Inzwischen (Stand Oktober 2020) mehr als 100 persönliche Interviews mit Geschäftsführern und Top-Managern aus den unterschiedlichsten Branchen sowie politischen und gesellschaftlichen Organisationen
  • Rund 80 Mitarbeiterbefragungen
  • Auswertung von rund 600 (anonymen) Beurteilungen von Führungskräften im 360-Grad-Feedback
  • Online-Befragung von mehr als 50.000 Fach- und Führungskräften (Stand 2020)  
  • Ergebnisse einer Studie im Auftrag eines großen Automobilherstellers zum Thema "Best Practice in Leadership  Development".    

Die nachfolgende Abbildung fasst die wissenschaftlichen Erkenntnisse zu den Vorteilen der transformationalen Führung zusammen.

Effektivität und Wirkung der Transformationalen Führung

Abbildung 2:  Erkenntnisse empirischer Studien zu den Vorteilen der transformationalen Führung

Warum der Trend von von "transkational" zur "transformational" geht

Transaktion heißt "Austausch" 

Die transaktionale Führung funktioniert nach dem Prinzip "Leistung gegen Geld" oder "Belohnung" für erwünschtes und "Bestrafung" für unerwünschtes Verhalten. Dieses Prinzip funktioniert in der Praxis immer weniger - und bei den neuen Generationen fast gar nicht mehr.

Beispiele sind herausragende Unternehmen wie Apple, Google, Netflix oder Amazon, die zu den beliebtesten Arbeitgebern gehören und als "Magneten" für talentierte Führungs- und Nachwuchskräfte gehören (most admired companies nach Fortune)

Geld und Karriere weniger wichtig

Diesen Aspekt hat Mihaly Csíkszentmihalyi mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht:

„Die Menschen wollen nicht einfach nur für ihren Lebensunterhalt arbeiten… Sie brauchen ein sinnvolles Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes und erfreuliches Abenteuer verwandelt“.

Die nachfolgende Grafik soll den Unterschied zwischen diesen beiden Führungsstilen veranschaulichen.

Von der transaktionalen zur transformationalen Führung

Abbildung 3: Definitionen transaktionale und transformationale Führung nach Bass und Avolio (1994)

Testen Sie Ihre (transformationalen) Stärken und Schwächen!

Test der Transformationalen Führung

Test: Gießener Inventar der Transformationalen Führung 

  • Zur Online-Version (Kurzform) des Gießener Inventars (Link)
  • Es ist ein Fragebogen (Inventar) zur "Messung" der Stärken und Schwächen transformationaler Kompetenzen im Vergleich zu rund 20.000 Teilnehmern, die den Test bereits absolviert haben
  • Informationen zu den Gütekriterien (Validität und Reliabilität) finden Sie unter dem Link Führungskompetenz

Was ist neu an diesem Test?

Eine Neuentwicklung (und Validierung) eines Tests war aus folgenden Gründen notwendig:

Unternehmenskultur USA und Deutschland

(1) Es ist üblich geworden, Theorien und Konzepte aus den USA einfach zu übernommen und ins Deutsche zu übersetzen, ohne die kulturellen Besonderheiten zu berücksichtigen. Häufig fehlt es dabei sowohl an interkultureller als auch an praktischer Erfahrung (außerhalb des akademischen Bereichs). Das kann man unter anderem an obskuren Beispielen erkennen (John F. Kennedy, Nelson Mandela, Johanna von Orleans, Robert Scott etc.). 

Bass und Avolio (MLQ) heute

(2) Bernard Bass und Bruce Avolio haben in den 1990er Jahren den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) entwickelt. Neben den kulturellen Veränderungen und Unterschieden seither musste auch die Kritik an dem ursprünglichen Konzept berücksichtigt werden (siehe Literatur am Ende).

Naive "Psychologisierung"

(3) Ein weiteres Problem hat Fredmund Malik als naive „Psychologisierung“ kritisiert. Es ist die Übertragung psychologischer Theorien und Konstrukte auf die betriebliche Praxis.

Ein Beispiel ist die Vernachlässigung der indirekten Führung durch Planungs-, und Steuerungs- und Kennzahlensysteme sowie die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation

"Übersehen" wird häufig auch die Tatsache, dass Führungskräfte letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg gemessen werden. 

Ein Unternehmen funktioniert einfach anders als eine Universität oder eine psychiatrische Klinik. Schließlich sind (und waren) die erfolgreichsten Unternehmer und Manager keine Psychologen.

Validität und Reliabilität

(4) Kern der transformationalen Führung ist der Fragebogen (das Inventar) mit dem man die Führungskompetenzen zuverlässig (valide und reliabel) messen (einschätzen) kann. Nur so ist es möglich, Stärken, Schwächen und Potenziale der Führungskräfte realistisch einzuschätzen und Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten. 

Dazu ist eine Validierung mit einer angemessen großen Stichprobe notwendig. Beispiel: Wenn man zehn Personen fragt, was sie unter einem Vorbild verstehen, wird man unzählige Antworten erhalten. Deshalb muss man die Kompetenz „Vorbild sein“ durch im Alltag beobachtbares Verhalten operationalisieren und empirisch testen.

Bodenständig und nicht idealistisch ("charismatisch", "visionär")

(5) In unseren Gesprächen mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer und vielen anderen Praktikern zeigte sich, dass sie mit vielen Begriffen in deutschen Übersetzungen nicht viel anfangen konnten. Was bedeutet zum Beispiel:

  • "Die Ausstrahlung der Führungspersonen dient ... als Werkzeug zur Vermittlung von Enthusiasmus" oder
  • "Kernziel der Inspiration ist es, die Teammitglieder mittels emotionaler Zielbilder (und Symbole) zu motivieren"
  • "die Dynamik der Mitarbeiter erhöhen" 
  • "Raum zur Entfaltung bieten" 

(so eine deutschsprachige Publikation bzw. Übersetzung)? 

(6) Unsere Gespräche mit außerordentlich erfolgreichen Unternehmern und Führungskräften hat gezeigt, dass sie nicht viel mit „charismatischen“ oder „visionären“ Merkmalen zu tun haben. Wenn sie eine Gemeinsamkeit haben, dann ist es die Fähigkeit, Ziele und messbare Resultate umzusetzen. Das nennt man Umsetzungsstärke.

Umsetzung in der Führungskräfteentwicklung 

Unterschied erfahrene Führungskräfte und Potenzialträger

Das Gießener Inventar der Transformationalen Führung (GITF) wird sowohl bei der Beurteilung von (erfahrenen) Führungskräften als auch in der Führungskräfteentwicklung eingesetzt. Dazu gibt es eine Vielzahl von Methoden - vom Selbsttest über ein Assessment Center, ein Behavioural Event Interview bis hin zum Management Audit oder dem 360-Grad-Feedback.

In der Führungskräfteentwicklung sollte man die Persönlichkeit und das Wertesystem der Kandidaten berücksichtigen. Der Grund: Die Persönlichkeit ist mit kaum oder nur schwer veränderbar. 

Aus diesem Grund wird ein Training transformationaler Führungskompetenzen nicht viel bewirken, wenn die Kandidaten die grundlegenden Managementkompetenzen (das "Handwerk" der Führung) nicht beherrschen, oder wenn ihre Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen mit der transformationalen Führung nicht vereinbar sind.

Dieses Thema wird ausführlich auf der Seite "360-Grad-Beurteilung von Führungskräften in der Praxis" erläutert. 

Wie will man beispielsweise folgende Persönlichkeitsmerkmale mit vertretbarem Lernaufwand verändern:

  • Passive Konsumhaltung
  • Fehlende Lernbereitschaft
  • Politisches Taktieren
  • Distanzierte Gleichgültigkeit
  • Opportunistische Abhängigkeit
  • Frustrierte Hilflosigkeit
  • Gestresste Feindseligkeit.

Dies ist jeweils der negative Pol des neuen, validierten Persönlichkeitstests

Wie kann man Führungserfolg "messen"?

Entscheidend in der Praxis ist die Wirksamkeit (der "Wirkungsgrad") von Führungskräften. Man nennt sie auch Umsetzungskompetenz oder Willenskraft. Das bedeutet, dass grundsätzlich ein Bezug zu wirtschaftlichen Ergebnissen (Kennzahlen) notwendig ist. 

Unternehmen haben (wegen der Personalkosten) meistens hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter. Demnach soll ein „idealer“ Mitarbeiter loyal, lern- und leistungsstark sein, gern Verantwortung übernehmen, Teamgeist beweisen, unternehmerisch denken und diszipliniert arbeiten. 

Derartige Mitarbeiter sind zunächst reiner Wunschtraum. Erst das Verhalten ihrer Vorgesetzten bringt derartige Qualitäten hervor. Die Abbildung 2 auf der Seite "Führungskompetenzen" soll veranschaulichen, wie Führungskräfte das gewünschte Verhalten von Mitarbeitern (Loyalität, Lernbereitschaft- und Fähigkeit, Teamgeist etc.) „erzeugen“ und somit vorhersagen können. 

Diese Kompetenzen kann man in einem 360-Grad-Feedback oder einer Mitarbeiterbefragung anwenden und daraus Maßnahmen zur Veränderung der Unternehmenskultur ableiten (einschließlich Erfolgskontrolle). Beispiele aus der Praxis finden Sie auf den Seiten:

Transformationale Führung und Persönlichkeit?

Weil Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) nur selten oder gar nicht veränderbar sind, fokussiert das Gießener Inventar auf veränderbares bzw. erlernbares Verhalten. Dabei gilt der Führungskräfteentwicklung Grundsatz: 

"Ein Gramm Auswahl wiegt genauso viel wie ein Kilogramm Schulung". 

Dennoch besteht ein Bezug zur Persönlichkeit. Die transformationalen Führungskompetenzen haben einen starken Zusammenhang mit den Eigenschaften herausragender Unternehmerpersönlichkeiten (r = 0,93), wie sie Mihaly Csikszentmihalyi, Begründer des Flow-Prinzips, erforscht hat. 

Zu diesen Eigenschaften gehören Ehrgeiz, Integrität, Optimismus und Energie. Diese Persönlichkeitsmerkmale wurden in unserer Studie als Erfolgspotential unter anderem durch folgende Items operationalisiert:

  • Optimismus: „Ich bin der festen Überzeugung, dass die Zukunft mehr Möglichkeiten und Chancen als Risiken mit sich bringen wird“
  • Intrinsische Motivation: „In meiner Arbeit sehe ich einen tieferen Sinn als „nur“ Spaß, Anerkennung, Einkommen oder Status“;
  • Ehrgeiz: „Selbst nach sehr guten Leistungen suche ich nach Möglichkeiten, noch besser zu werden“ und 
  • Energie: „Meistens bin ich voller Tatkraft und Energie“.

Daraus kann man die Empfehlung ableiten, bei der Auswahl von Kandidaten für Entwicklungsprogramme und bereits im Einstellungsgespräch das Gießener Inventar anzuwenden. Zahlreiche Items kann man auch in validen und reliablen (!) Interviewtechniken und Auswahlverfahren verwenden.

Empfehlung: Diese Methoden sollten die Qualitätskriterien der DIN Norm 33430 entsprechen. 

Fazit zur Führungskräfteentwicklung

Eine Stichprobe von rund 6.000 Teilnehmern mit den am stärksten ausgeprägten transformationalen Führungskompetenzen und zugleich einem hohen Erfolgspotential (siehe vorherigen Abschnitt) hat folgende Merkmale geliefert: Diese Personen sind älter als 44 Jahre und verfügen über mehr als 10 Jahre disziplinarische Führungserfahrung; sie haben aus Erfahrung gelernt, wie effektive Führung funktioniert. 

Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass diese Fähigkeiten möglichst früh in der beruflichen Entwicklung erlernt und trainiert werden sollten. Das gilt noch mehr für die Rekrutierung von Mitarbeitern - ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im "War for Talents."

Weitere Informationen und Tipps finden Sie in der Publikation "Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potenzialträgern".

Transformationale Führung lernen und verbessern

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Literatur

  • Bass, B. M.: The Bass Handbook of Leadership. Free Press, 2008
  • Bass, B. M., Avolio, B. J.: Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Sage, 1994
  • Bass, B. M., Riggio, R. E.: Transformational Leadership. 2nd. Ed., Routledge 2014
  • Blane, H.: 7 Principles of Transformational Leadership: Create a Mindset of Passion, Innovation, and Growth. Career Press, 2017
  • Burns, J. M.: Transforming Leaders. Grove, 2003
  • Cleavenger, D. J. & Munyon, T. P.: Transformational Leadership an the  Meaning or Work. Harvard Business Review, 2013  
  • Ellsworth, R. R.: Leading with Purpose. Stanford University Press 2002
  • Kreitner, T. & Kinicki, A.: Organizational Behavior. New York, 2010  
  • Lussier, A.: Effective Leadership. South-Western, 2010
  • Pelz, W.: Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung  in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte  Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin: Springer Verlag, 2016  
  • Robbins, P. R. & Judge, T.: Essentials of Organizational Behavior.  Boston, 2016  
  • Scheepers, C. et al.: Transformational Leadership in Sustainable Turnaround. Harvard Business School Case Study, 2015
  • Yukl, G.: Leadership in Organizations. Harlow, 2013
  • Zenger, J. H. et al.: The Inspiring Leader. McGraw Hill, 2009