Transformationale Führung: Definition, Test, und Umsetzung

Transformationale Führung hat sich in der Praxis als einer der (wirtschaftlich) erfolgreichsten Führungsstile erwiesen. Zur Umsetzung ist es notwendig, die Stärken und Schwächen der transformationalen Führungskompetenzen in einem validen Test zu „messen“, um daraus wirksame Maßnahmen zur Verbesserung abzuleiten. Diese Seite zeigt Ihnen, wie das funktioniert (Best Practice).

Definition: Was ist transformationale Führung?

Transformationale Führung ist die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrzunehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität zu erwerben. Die Mitarbeiter werden intrinsisch motiviert und zur Veränderung (Transformation) ihres Verhaltens (Gewohnheiten) und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert (siehe Abbildung 1).

... und was ist transaktionale Führung (Vergleich)?

Ein wesentliches Merkmal der transaktionalen Führung ist das Führen mit Zielvereinbarungen (siehe Abbildung 3). Dabei greift die Führungskraft korrigierend ein, wenn ihre Mitarbeiter Ziele und Erwartungen nicht erfüllen oder Fehler machen. Hinzu kommen Belohnungen für erwartetes Verhalten ("Contingent Reward").

Direkt zum Test der transformationalen Führung

Vorschlag: Führen Sie den Test möglichst unvoreingenommen durch, indem Sie Ihre transformationalen Führungskompetenzen (Stärken und Schwächen) mit einigen Tausend anderer Fach- und Führungskräfte vergleichen. Erst danach sollten Sie weiter lesen.

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Kompetenzen der transformationalen Führung (Anforderungen an Führungskräfte)

Die folgende Abbildung zeigt eine Zusammenfassung der 7 Kompetenzen, die zu diesem Führungsstil gehören. Diese Kompetenzen sind das Resultat einer Befragung von rund 200 Geschäftsführern überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmer in Deutschland (Hidden Champions). Die Erkenntnisse der Studie (und der Test dazu) wurden anhand einer Stichprobe von rund 30.000 Fach- und Führungskräften (Stand September 2021) validiert und auf die Deutsch Kultur bezogen. Einzelheiten dazu finden Sie in der wissenschaftlichen Publikation (pdf download).

Abbildung 1: Definition der transformationalen Führung (deutsche Unternehmenskultur)
Anmerkung: In der amerikanischen Version fehlen die erfolgsrelevanten Kompetenzen "Unternehmerische Haltung", "Fairness" und "Umsetzungskompetenz (Willenskraft)"

Wie man transformationale Führung in der Praxis umsetzt (einführt)

In Theorie und Praxis (zum Beispiel bei Hidden Champions) besteht Konsens, dass die transformationale Führung den meisten anderen Führungsstilen weit überlegen ist, weil sie an der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ansetzt ("Service-Profit-Chain") und die wirksamste Methode der Beeinflussung der Leistung und der Produktivität von Mitarbeitern anwendet; und das ist die Vorbildfunktion von Führungskräften.

Best Practice: Worauf es bei der Umsetzung ankommt

Transformationale Führung ist kein Patentrezept und kein Wundermittel, wie es oft suggeriert wird. Vielmehr müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein, damit die gleichen (wirtschaftlichen) Erfolge entstehen, wie sie in anderen Unternehmen nachweisbar sind (Best Practice).

Bei der Umsetzung der transformationalen Führung in der Praxis sollte man folgendes beachten: Bevor Führungskräfte ihre transformationalen Kompetenzen entwickeln, muss sichergestellt sein, dass sie die grundlegenden Managementkompetenzen, also das Handwerk des Managements beherrschen. Zu diesen Kernkompetenzen gehören Fähigkeiten wie zum Beispiel Überzeugungskraft, Konfliktmanagement, Verhandlungsführung, Delegation, Kontrolle, analytisches Denkvermögen, Eigeninitiative, Empathie oder unternehmerische Haltung. Weitere Informationen dazu finden Sie auf der Seite Kernkompetenzen).

Führungskräfte werden in der Regel am wirtschaftlichen Erfolg gemessen. Das gilt auch für nicht gewinnorientierte Organisationen, die eine Verschwendung von Ressourcen (zum Beispiel Mitgliedsbeiträge oder Steuergelder) vermeiden wollen oder müssen. Der wirtschaftliche Erfolg wird mit Kennzahlen, so genannten KPI (Key Performance Indicators) beurteilt.

Führungskräfte müssen nachweisen, dass sie messbare Ergebnisse in ihren eigenen Verantwortungsbereich (z. B. Kostenstelle, Projekt, Business Unit, Abteilung oder Unternehmen) erzielen können. Auf diese Weise qualifizieren sie sich für die Übernahme von mehr Verantwortung.

Um den eigenen Verantwortungsbereich erfolgreich zu führen, müssen Führungskräfte auch grundlegende Planungs- und Steuerungssysteme beherrschen. Dazu gehört unter anderem die Fähigkeit, einen professionellen Marketing- und Businessplan für den eigenen Verantwortungsbereich zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Um einen solchen Businessplan zu erarbeiten und Planungs- und Steuerungssysteme erfolgreich zu praktizieren sind profunde Kenntnisse der Produkte, Märkte, Wettbewerber und Technologien notwendig. Aus diesem Grund hat Fredmund Malik zu Recht vor einer naiven Psychologisierung des Managements gewarnt. Das gilt auch für die Umsetzung der transformationalen Führung.

Fazit: Es besteht wenig Zweifel, dass transformationale Führungskompetenzen sowohl wirtschaftlich als auch menschlich messbare Erfolge bewirken. Dazu müssen Führungskräfte allerdings das Handwerk des Managements beherrschen. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: die Persönlichkeit der Führungskräfte; sie ist (im Vergleich zu Kompetenzen) nur schwer oder gar nicht veränderbar. Das gilt vor allem für die Personen der so genannte Dunklen Triade, einer Kombination aus Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. Derartige Persönlichkeitsmerkmale „überschreiben“ die besten Absichten und größten Fähigkeiten. Zu diesem Thema empfehlen wir den Link zum Persönlichkeitstest und den Link zum Zusammenhang von Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen (360-Grad-Beurteilung von Führungskräften).

Wie funktioniert der Prozess der Umsetzung?

Eine detaillierte Beschreibung des Prozesses ist an dieser Stelle nicht möglich. Interessierte Entscheidungsträger sollten Kontakt mit unserem Institut aufnehmen. Es verfügt über umfangreiche Erfahrungen mit der Implementierung der transformationalen Führung. Der Ablauf lässt sich wie folgt grob skizzieren:

Man sollte nicht mit einer flächendeckenden (unternehmensweiten) Einführung der transformationalen Führung beginnen, sondern mit ausgewählten Zielgruppen, Unternehmensbereichen oder Abteilungen. Führungskräfte können viele transformationale Kompetenzen (siehe Kapitel „Verhalten transformationaler Führungskräfte“) in ihrem Verantwortungsbereich praktizieren, auch wenn in der gesamten Organisation eine abweichende Führungskultur herrscht. Konkret bedeutet das, man sucht nach dem Machbaren und schafft damit „Erfolgsinseln“ als Belege für die Wirksamkeit.

Die zentrale Frage dabei ist: Was sind die Ziele dieses Verantwortungsbereichs, und welche Kennzahlen sind am besten geeignet, den Erfolg dieser organisatorischen Einheit zu messen. Anschließend wird festgelegt, welche Kompetenzen (grundlegende und transformationale) notwendig sind, um die Ziele erfolgreich umzusetzen. Damit wird ein direkter Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und den Erfolg dieser Führungskraft hergestellt, was die Motivation stärkt.

Darauf folgt eine Stärken-Schwächen-Analyse der ausgewählten Kompetenzen. Am sinnvollsten hat sich dabei ein 360-Grad-Feedback erwiesen, bei dem die Führungskraft lernt, wie andere Personengruppen (Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und gegebenenfalls Kunden) ihre Kompetenzen beurteilen. Dabei gilt der Grundsatz, wonach man „gute“ Führung am besten am Verhalten der Mitarbeiter erkennt. Das Ergebnis ist ein weitgehend objektives Stärken-Schwächen-Profil.

Dieses Profil ist Basis für einen persönlichen Entwicklungsplan, im dem festgelegt wird, was die Führungskraft konkret tun wird, um ihre Stärken auszubauen und relevante Schwächen zu überwinden. Dieser Plan kann kurzfristig oder langfristig angelegt sein. Kurzfristig geht es darum, was die Führungskraft an ihrem Verhalten sofort verändern wird. Manche Fähigkeiten müssen längerfristig geplant und erlernt werden. Hinweise dazu finden Sie auf der Seite „Persönlicher Entwicklungsplan“.

Nach einer gewissen Zeit ist eine Erfolgskontrolle notwendig. Dabei wird festgestellt, inwiefern sich das Verhalten der Führungskraft verändert hat, und ob die Ziele erreicht wurden. Gegebenenfalls sind Korrekturmaßnahmen notwendig.

Test (Diagnose) der Stärken und Schwächen (als Voraussetzung für Training und Coaching)

Sowohl für die (objektive) Einschätzung der Stärken und Schwächen als auch für den Persönlichen Entwicklungsplan und die Erfolgskontrolle ist ein validierter Test notwendig. Das Institut für Management-Innovation hat anhand einer Stichprobe von zunächst rund 14.000 Teilnehmern einen solchen Test entwickelt und validiert. Einzelheiten dazu finden Sie in der wissenschaftlichen Publikation:

Pelz, W.: Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin: Springer Verlag 2016 (PDF Download: Gießener Inventar der Transformationalen Führung)

Unterschied transformationale und transaktionale Führung

Belege für die Vorteile (Wirksamkeit) der transformationalen Führung

Die Belege für die Überlegenheit der transformationalen Führung (siehe Abbildung 2) stammen aus der Auswertung von rund 100 internationalen empirischen Studien. Viele dieser Belege konnten wir in unserem Forschungsprojekt bestätigen. Dabei wurden folgende Daten ausgewertet:

Mehr als 300 persönliche Interviews mit Geschäftsführern und Top-Managern aus den unterschiedlichsten Branchen sowie politischen und gesellschaftlichen Organisationen
Ergebnisse von rund 100 Mitarbeiterbefragungen

Auswertung von rund 600 (anonymen) Beurteilungen von Führungskräften im 360-Grad-Feedback
Online-Befragung von mehr als 50.000 Fach- und Führungskräften (Stand 2021)
Ergebnisse einer Studie im Auftrag eines großen Automobilherstellers und einer Handelskette zum Thema "Best Practice in Leadership Development".

Die nachfolgende Abbildung fasst die wissenschaftlichen Erkenntnisse zu den Vorteilen der transformationalen Führung zusammen.

Abbildung 2: Erkenntnisse empirischer Studien zu den Vorteilen der transformationalen Führung

Warum der Trend von von "transkational" zur "transformational" geht

Transaktion heißt "Austausch"

Die transaktionale Führung funktioniert nach dem Prinzip "Leistung gegen Geld" oder "Belohnung" für erwünschtes und "Bestrafung" für unerwünschtes Verhalten. Dieses Prinzip funktioniert in der Praxis immer weniger - und bei den neuen Generationen fast gar nicht mehr.

Beispiele sind herausragende Unternehmen wie Apple, Google, Netflix oder Amazon, die zu den beliebtesten Arbeitgebern gehören und als "Magneten" für talentierte Führungs- und Nachwuchskräfte gehören (most admired companies nach Fortune)

Geld und Karriere weniger wichtig

Diesen Aspekt hat Mihaly Csíkszentmihalyi mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht:

„Die Menschen wollen nicht einfach nur für ihren Lebensunterhalt arbeiten… Sie brauchen ein sinnvolles Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes und erfreuliches Abenteuer verwandelt“.

Die nachfolgende Grafik soll den Unterschied zwischen diesen beiden Führungsstilen veranschaulichen.

Abbildung 3: Definitionen transaktionale und transformationale Führung nach Bass und Avolio (1994)

Testen Sie Ihre (transformationalen) Stärken und Schwächen!

Test: Gießener Inventar der Transformationalen Führung

Zur Online-Version (Kurzform) des Gießener Inventars (Link)
Es ist ein Fragebogen (Inventar) zur "Messung" der Stärken und Schwächen transformationaler Kompetenzen im Vergleich zu rund 20.000 Teilnehmern, die den Test bereits absolviert haben
Informationen zu den Gütekriterien (Validität und Reliabilität) finden Sie unter dem Link Führungskompetenz.

Was ist neu an diesem Test?

Eine Neuentwicklung (und Validierung) eines Tests war aus folgenden Gründen notwendig:

Unternehmenskultur USA und Deutschland

(1) Es ist üblich geworden, Theorien und Konzepte aus den USA einfach zu übernommen und ins Deutsche zu übersetzen, ohne die kulturellen Besonderheiten zu berücksichtigen. Häufig fehlt es dabei sowohl an interkultureller als auch an praktischer Erfahrung (außerhalb des akademischen Bereichs). Das kann man unter anderem an obskuren Beispielen erkennen (John F. Kennedy, Nelson Mandela, Johanna von Orleans, Robert Scott etc.).

Bass und Avolio (MLQ) heute

(2) Bernard Bass und Bruce Avolio haben in den 1990er Jahren den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) entwickelt. Neben den kulturellen Veränderungen und Unterschieden seither musste auch die Kritik an dem ursprünglichen Konzept berücksichtigt werden (siehe Literatur am Ende).

Naive "Psychologisierung"

(3) Ein weiteres Problem hat Fredmund Malik als naive „Psychologisierung“ kritisiert. Es ist die Übertragung psychologischer Theorien und Konstrukte auf die betriebliche Praxis.

Ein Beispiel ist die Vernachlässigung der indirekten Führung durch Planungs-, und Steuerungs- und Kennzahlensysteme sowie die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation.

"Übersehen" wird häufig auch die Tatsache, dass Führungskräfte letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg gemessen werden.

Ein Unternehmen funktioniert einfach anders als eine Universität oder eine psychiatrische Klinik. Schließlich sind (und waren) die erfolgreichsten Unternehmer und Manager keine Psychologen.

Validität und Reliabilität

(4) Kern der transformationalen Führung ist der Fragebogen (das Inventar) mit dem man die Führungskompetenzen zuverlässig (valide und reliabel) messen (einschätzen) kann. Nur so ist es möglich, Stärken, Schwächen und Potenziale der Führungskräfte realistisch einzuschätzen und Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten.

Dazu ist eine Validierung mit einer angemessen großen Stichprobe notwendig. Beispiel: Wenn man zehn Personen fragt, was sie unter einem Vorbild verstehen, wird man unzählige Antworten erhalten. Deshalb muss man die Kompetenz „Vorbild sein“ durch im Alltag beobachtbares Verhalten operationalisieren und empirisch testen.

Bodenständig und nicht idealistisch ("charismatisch", "visionär")

(5) In unseren Gesprächen mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer und vielen anderen Praktikern zeigte sich, dass sie mit vielen Begriffen in deutschen Übersetzungen nicht viel anfangen konnten. Was bedeutet zum Beispiel:

"Die Ausstrahlung der Führungspersonen dient ... als Werkzeug zur Vermittlung von Enthusiasmus" oder
"Kernziel der Inspiration ist es, die Teammitglieder mittels emotionaler Zielbilder (und Symbole) zu motivieren"
"die Dynamik der Mitarbeiter erhöhen"
"Raum zur Entfaltung bieten"

(so eine deutschsprachige Publikation bzw. Übersetzung)?

(6) Unsere Gespräche mit außerordentlich erfolgreichen Unternehmern und Führungskräften hat gezeigt, dass sie nicht viel mit „charismatischen“ oder „visionären“ Merkmalen zu tun haben. Wenn sie eine Gemeinsamkeit haben, dann ist es die Fähigkeit, Ziele und messbare Resultate umzusetzen. Das nennt man Umsetzungsstärke.

Umsetzung in der Führungskräfteentwicklung

Unterschied erfahrene Führungskräfte und Potenzialträger

Das Gießener Inventar der Transformationalen Führung (GITF) wird sowohl bei der Beurteilung von (erfahrenen) Führungskräften als auch in der Führungskräfteentwicklung eingesetzt. Dazu gibt es eine Vielzahl von Methoden - vom Selbsttest über ein Assessment Center, ein Behavioural Event Interview bis hin zum Management Audit oder dem 360-Grad-Feedback.

In der Führungskräfteentwicklung sollte man die Persönlichkeit und das Wertesystem der Kandidaten berücksichtigen. Der Grund: Die Persönlichkeit ist mit kaum oder nur schwer veränderbar.

Aus diesem Grund wird ein Training transformationaler Führungskompetenzen nicht viel bewirken, wenn die Kandidaten die grundlegenden Managementkompetenzen (das "Handwerk" der Führung) nicht beherrschen, oder wenn ihre Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen mit der transformationalen Führung nicht vereinbar sind.

Dieses Thema wird ausführlich auf der Seite "360-Grad-Beurteilung von Führungskräften in der Praxis" erläutert.

Wie will man beispielsweise folgende Persönlichkeitsmerkmale mit vertretbarem Lernaufwand verändern:

Passive Konsumhaltung
Fehlende Lernbereitschaft
Politisches Taktieren
Distanzierte Gleichgültigkeit
Opportunistische Abhängigkeit
Frustrierte Hilflosigkeit
Gestresste Feindseligkeit.

Dies ist jeweils der negative Pol des neuen, validierten Persönlichkeitstests.

Wie kann man Führungserfolg "messen"?

Entscheidend in der Praxis ist die Wirksamkeit (der "Wirkungsgrad") von Führungskräften. Man nennt sie auch Umsetzungskompetenz oder Willenskraft. Das bedeutet, dass grundsätzlich ein Bezug zu wirtschaftlichen Ergebnissen (Kennzahlen) notwendig ist.

Unternehmen haben (wegen der Personalkosten) meistens hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter. Demnach soll ein „idealer“ Mitarbeiter loyal, lern- und leistungsstark sein, gern Verantwortung übernehmen, Teamgeist beweisen, unternehmerisch denken und diszipliniert arbeiten.

Derartige Mitarbeiter sind zunächst reiner Wunschtraum. Erst das Verhalten ihrer Vorgesetzten bringt derartige Qualitäten hervor. Die Abbildung 2 auf der Seite "Führungskompetenzen" soll veranschaulichen, wie Führungskräfte das gewünschte Verhalten von Mitarbeitern (Loyalität, Lernbereitschaft- und Fähigkeit, Teamgeist etc.) „erzeugen“ und somit vorhersagen können.

Diese Kompetenzen kann man in einem 360-Grad-Feedback oder einer Mitarbeiterbefragung anwenden und daraus Maßnahmen zur Veränderung der Unternehmenskultur ableiten (einschließlich Erfolgskontrolle). Beispiele aus der Praxis finden Sie auf den Seiten:

360-Grad-Feedback
Mitarbeiterbefragung
Management-Coaching
Institut für Management-Innovation (Leistungen und Referenzen).

Transformationale Führung und Persönlichkeit?

Weil Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) nur selten oder gar nicht veränderbar sind, fokussiert das Gießener Inventar auf veränderbares bzw. erlernbares Verhalten. Dabei gilt der Führungskräfteentwicklung Grundsatz:

"Ein Gramm Auswahl wiegt genauso viel wie ein Kilogramm Schulung".

Dennoch besteht ein Bezug zur Persönlichkeit. Die transformationalen Führungskompetenzen haben einen starken Zusammenhang mit den Eigenschaften herausragender Unternehmerpersönlichkeiten (r = 0,93), wie sie Mihaly Csikszentmihalyi, Begründer des Flow-Prinzips, erforscht hat.

Zu diesen Eigenschaften gehören Ehrgeiz, Integrität, Optimismus und Energie. Diese Persönlichkeitsmerkmale wurden in unserer Studie als Erfolgspotential unter anderem durch folgende Items operationalisiert:

Optimismus: „Ich bin der festen Überzeugung, dass die Zukunft mehr Möglichkeiten und Chancen als Risiken mit sich bringen wird“;
Intrinsische Motivation: „In meiner Arbeit sehe ich einen tieferen Sinn als „nur“ Spaß, Anerkennung, Einkommen oder Status“;
Ehrgeiz: „Selbst nach sehr guten Leistungen suche ich nach Möglichkeiten, noch besser zu werden“ und
Energie: „Meistens bin ich voller Tatkraft und Energie“.

Daraus kann man die Empfehlung ableiten, bei der Auswahl von Kandidaten für Entwicklungsprogramme und bereits im Einstellungsgespräch das Gießener Inventar anzuwenden. Zahlreiche Items kann man auch in validen und reliablen (!) Interviewtechniken und Auswahlverfahren verwenden.

Empfehlung: Diese Methoden sollten die Qualitätskriterien der DIN Norm 33430 entsprechen.

Fazit zur Führungskräfteentwicklung

Eine Stichprobe von rund 6.000 Teilnehmern mit den am stärksten ausgeprägten transformationalen Führungskompetenzen und zugleich einem hohen Erfolgspotential (siehe vorherigen Abschnitt) hat folgende Merkmale geliefert: Diese Personen sind älter als 44 Jahre und verfügen über mehr als 10 Jahre disziplinarische Führungserfahrung; sie haben aus Erfahrung gelernt, wie effektive Führung funktioniert.

Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass diese Fähigkeiten möglichst früh in der beruflichen Entwicklung erlernt und trainiert werden sollten. Das gilt noch mehr für die Rekrutierung von Mitarbeitern - ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im "War for Talents."

Weitere Informationen und Tipps finden Sie in der Publikation "Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potenzialträgern".

Transformationale Führung lernen und verbessern

Erlernen und praktizieren Sie diesen erfolgreichen Führungsstil mit unserem Führungskräfte-Coaching. Auf Grundlage einer validen Einschätzung Ihrer Stärken und Schwächen erarbeiten und implementieren wir gemeinsam einen Persönlichen Entwicklungsplan. Bitte hier klicken:

Literatur

Bass, B. M.: The Bass Handbook of Leadership. Free Press, 2008

Bass, B. M., Avolio, B. J.: Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Sage, 1994

Bass, B. M., Riggio, R. E.: Transformational Leadership. 2nd. Ed., Routledge 2014

Blane, H.: 7 Principles of Transformational Leadership: Create a Mindset of Passion, Innovation, and Growth. Career Press, 2017

Burns, J. M.: Transforming Leaders. Grove, 2003

Cleavenger, D. J. & Munyon, T. P.: Transformational Leadership an the Meaning or Work. Harvard Business Review, 2013

Ellsworth, R. R.: Leading with Purpose. Stanford University Press 2002

Kreitner, T. & Kinicki, A.: Organizational Behavior. New York, 2010

Lussier, A.: Effective Leadership. South-Western, 2010

Robbins, P. R. & Judge, T.: Essentials of Organizational Behavior. Boston, 2016

Scheepers, C. et al.: Transformational Leadership in Sustainable Turnaround. Harvard Business School Case Study, 2015

Yukl, G.: Leadership in Organizations. Harlow, 2013

Zenger, J. H. et al.: The Inspiring Leader. McGraw Hill, 2009