Ergebnisse persönlicher Interviews mit rund 200 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und einer Befragung von rund 14.000 Fach- und Führungskräften.
Die "Original-Version" von Bernard Bass und Bruce Avolio stammt aus dem Jahr 1994 und musste auf die heutige Unternehmenskultur in Deutschland angepasst werden.
Diese neue (validierte) Version (Gießener Inventar der Transformationalen Führung) ist wesentlich pragmatischer (weniger "visionäre" oder "charismatische" Merkmale). Hinzu kommen drei Erfolgsfaktoren:
die in einem engen Zusammenhang mit dem Führungserfolg stehen.
Wenn es darum geht, das Verhalten von Mitarbeitern zu verändern (transformieren), kann man verschiedene Praktiken anwenden: materielle Anreize, rationales Überzeugen, Workshops, Seminare, Druck und viele andere "Belohnungen" und " Bestrafungen". Am wirksamsten ist dennoch die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Ihr Verhalten (innerer Kreis in der Grafik) beeinflusst das Verhalten ihrer Mitarbeiter (äußerer Kreis) wesentlich effektiver als alle anderen Methoden.
Das Ergebnis ist eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, die wiederum eine größere Kundenzufriedenheit bewirkt ( Service-Profit-Chain). Dieser Begriff wurde von Frederic Smith, dem Gründer und CEO von FedEx, geprägt und gilt bei den mittelständischen Weltmarktführern in Deutschland ( Hidden Champions) als selbstverständlich.
Ein Beispiel ist die empirische Studie der Harvard Business School (Autor John Fleming) mit 1.900 Unternehmen in den Vereinigten Staaten und in Europa. Demnach erzielen Firmen mit einer überdurchschnittlichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Renditen und Wachstumsraten, die um den Faktor 3,4 höher sind als der Durchschnitt.
Den größten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat das Verhalten der Führungskräfte - vor allem ihre Vorbildfunktion. Dabei sollte man "Zufriedenheit" nicht mit "Verwöhnung" verwechseln. Siehe dazu den Diskussionsbeitrag über Lob und Anerkennung.
Abbildung: Transformationale Führung in der Praxis (Überblick)
Beim transformationalen Führungsstil handelt es sich nicht um ein theoretisches Konzept, wie zum Beispiel bei der "Situativen Führung", sondern um tatsächliche Verhaltensweisen in der Praxis erfolgreicher Unternehmen.
Die (nachgewiesenen) überdurchschnittlichen (wirtschaftlichen) Leistungen entstehen durch eine Veränderung (Transformation) der Einstellungen von Mitarbeitern: sie vertrauen ihrem Chef, sind loyal, zeigen Eigeninitiative und Teamgeist und sind intrinsisch motiviert.
Die transformationale Führung verdankt ihre zunehmende Beliebtheit zum einen der Tatsache, dass sie (wirtschaftlich) wesentlich effizienter ist als traditionelle Praktiken und zum anderen wesentlich besser den Anforderungen der neuen Generation von Fach- und Führungskräften entspricht (siehe dazu die Motivation der neuen Generation).
Das traditionelle Konzept der transformationalen Führung stammt aus den USA und ist nicht ohne weiteres auf die deutsche Unternehmenskultur übertragbar.
Aus diesem Grund und aus der Kritik des traditionellen Konzeptes war eine Neukonzeption notwendig. Sie entstand aus persönlichen Interviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und wurde anschließend mit einer Stichprobe von rund 28.000 Teilnehmern validiert (Führungs- und Umsetzungskompetenzen).
Effektive oder erfolgreiche Führung erkennt man am Verhalten der Mitarbeiter (Engagement, Motivation, Teamgeist, Zuverlässigkeit) und an den wirtschaftlichen Resultaten.
Die Verhaltensziele wie zum Beispiel "Vorbild" oder "Fairness" sind Frühindikatoren der "harten" Ziele (Kennzahlen) wie Produktivität und Rentabilität.
Mit anderen Worten: Kompetenzen sind nicht einfach "nice to have"; vielmehr sollen sie etwas bewirken und helfen, die Unternehmensziele schneller und effizienter zu erreichen.
Aus der Perspektive der Führungskräfte und Unternehmer kommen zu den diesen "rationalen" Erfolgen noch emotionale Erfolge hinzu. Beispiele sind Respekt, Wertschätzung, Anerkennung oder Erfolgserlebnisse, die mit der Befriedigung des „sportlichen“ Ehrgeizes vergleichbar sind.
Die nachfolgende Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick darüber, was das Verhalten von Führungskräften bei ihren Mitarbeitern (m/w) bewirkt.
Abbildung: Vorteile und Wirkung der transformationalen Führung
Das hier vorgelegte Konzept (Gießener Inventar der Transformationalen Führung) besteht aus konkreten Verhaltensbeschreibungen erfolgreicher Führungskräfte in der Praxis. Dieses Verhalten kann man zu sieben Kompetenzen zusammenfassen, die zu konkreten Resultaten führen.
Tipp: Führen Sie "transformational" mit unserem Führungskräfte-Coaching!
Die erfolgreiche (gemessen in Zeit, Qualität und Kosten) Umsetzung komplexer Software-Projekte ist ohne Agile Führung nicht mehr denkbar. Der überwältigende Erfolg dieser Methode sorgt dafür, dass Agile Führung in vielen Unternehmen eingeführt wird. Ein häufig zitiertes Beispiel ist Amazon (siehe Harvard Business Review 2017 und Strategy & Leadership 2018).
Eine Schlüssel-Rolle und Vorbild in der Agilen Führung spielt der Scrum Master als „Leiter“ derartiger Projekte. Der Begriff Scrum stammt aus dem Rugby und bezeichnet eine Bewegung der Mannschaft wie ein „ganzer Körper“. Auch im Fußball oder Unternehmen mit direktem Kundenkontakt (zum Beispiel im Einzelhandel) kann man das Verhalten des Teams unmittelbar beobachten. Das Team scheint wie von einer „unsichtbaren Hand“ gesteuert zu sein. Der Fachbegriff dafür heißt „ Selbststeuerung“ - oder treffender „ Selbstregulierung".
Was heißt „Selbststeuerung“ und wie kann ein Manager (zum Beispiel der Scrum Master) dafür sorgen, dass dieses Prinzip in der Praxis funktioniert und die Erwartungen (Qualität, Zeitersparnis und Kosten) tatsächlich erfüllt? Die Analyse der Agilen Führung zeigt eine große Überschneidung mit der transformationalen Führung.
Eine Befragung von 15 erfahrenen Scrum Master durch Rishu Seth (selbst Scrum Master und Teilnehmer am MBA Programm der THM Business School) ergab folgende Erfolgsfaktoren der Agilen Führung (Top Five):
Dimension Vorbild und Vertrauen
Beispiel-Items (Verhaltensbeschreibungen). The Scrum Master ...
Dimension Kommunikation und Fairness
Dimension Ziele und Perspektiven
Förderung der Lernfähigkeit und Unterstützung des Teams
Einen Überblick über alle Dimensionen finden Sie unter im Abschnitt Verhalten transformationaler Führungskräfte und im Gießener Inventar der Transformationalen Führung (hier können Sie ein Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zu Anderen erstellen).
Transformational (und agil) geführte Teams haben unter anderem folgende Merkmale gemeinsam:
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