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Transformationale Führung: Vorteile und Bedeutung (neue Studie)

Unsere Studie zur transformationalen Führung, bei der rund 30.000 Fach- und Führungskräften befragt wurden, hat die Bedeutung und die Vorteile dieses Führungsstils überzeugend untermauert. Transformationale Führung ist ein Ansatz, bei dem Führungskräfte als inspirierende Vorbilder agieren, Vertrauen aufbauen und Respekt und Wertschätzung ernten. Diese Art der Führung hat eine starke Ähnlichkeit mit der Agilen Führung und kann das Verhalten von Mitarbeitern wirksam verändern ("transformieren").

Inhaltsverzeichnis

Transformationale Führung: Fazit und neue Erkenntnisse der Studie

Was ist transformationale Führung aus heutiger Perspektive?

Ergebnisse persönlicher Interviews mit rund 300 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und einer Online-Befragung von rund 30.000 Fach- und Führungskräften. 

Die ursprüngliche Version und der Test der transformationalen Führung stammen von Bernard Bass und Bruce Avolio stammt aus dem Jahr 1994 und musste auf die heutige Unternehmenskultur in Deutschland angepasst werden. 

Was ist neu? 

Diese neue (validierte) Version (Gießener Inventar der Transformationalen Führung) ist wesentlich pragmatischer, weil es aus Aussagen erfolgreicher Unternehmer besteht und erst nachträglich anhand der genannten Stichprobe validiert wurde. Es enthält weniger "visionäre" oder "charismatische" Vokabeln. Hinzu kommen drei weitere transformationale Führungskompetenzen:  

  • Unternehmerisches Verhalten, 
  • Fairness in der Kommunikation und 
  • Umsetzungsstärke (Willenskraft), 

Diese Kompetenzen stehen in einem engen Zusammenhang mit dem Führungserfolg. 

Ausführliche Informationen (Links): 

Transformationale Führung auf einen Blick (Info-Grafik)

Traditionelle Anreize greifen nicht

Wenn es darum geht, das Verhalten von Mitarbeitern zu verändern (transformieren), kann man verschiedene Praktiken anwenden: materielle Anreize, rationales Überzeugen, Workshops, Seminare, Druck und viele andere "Belohnungen" und " Bestrafungen". Am wirksamsten ist dennoch die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Ihr Verhalten (innerer Kreis in der Grafik) beeinflusst das Verhalten ihrer Mitarbeiter (äußerer Kreis) wesentlich effektiver als alle anderen Methoden.

Sinnvoller Beitrag zum Unternehmenserfolg

Das Ergebnis ist eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, die wiederum eine größere Kundenzufriedenheit bewirkt ( Service-Profit-Chain). Dieser Begriff wurde von Frederic Smith, dem Gründer und CEO von FedEx, geprägt und gilt bei den mittelständischen Weltmarktführern in Deutschland ( Hidden Champions) als selbstverständlich.

Kern: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Ein Beispiel ist die empirische Studie der Harvard Business School (Autor John Fleming) mit 1.900 Unternehmen in den Vereinigten Staaten und in Europa. Demnach erzielen Firmen mit einer überdurchschnittlichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Renditen und Wachstumsraten, die um den Faktor 3,4 höher sind als der Durchschnitt.

Den größten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat das Verhalten der Führungskräfte - vor allem ihre Vorbildfunktion. Dabei sollte man "Zufriedenheit" nicht mit "Verwöhnung" verwechseln. Siehe dazu den Diskussionsbeitrag über Lob und Anerkennung. 

Abbildung: Transformationale Führung in der Praxis (Überblick)

Quelle: Pelz, W.: Auf die Probe gestellt (Transformationale Führungskompetenzen), in: Personalmagazin Nr. 1/2013

Transformationale Führung: Vorteile, Bedeutung und Wirkung

“Transformational leadership has emerged as one of the most important approaches for understanding and influencing employee effectiveness” (D. J. Cleavenger, Harvard Business Review)

Die Vorbildfunktion hat den größten Einfluss auf das Verhalten

Beim transformationalen Führungsstil handelt es sich nicht um ein theoretisches Konzept, wie zum Beispiel bei der "Situativen Führung", sondern um tatsächliche Verhaltensweisen in der Praxis erfolgreicher Unternehmen. 

Die (nachgewiesenen) überdurchschnittlichen (wirtschaftlichen) Leistungen entstehen durch eine Veränderung (Transformation) der Einstellungen von Mitarbeitern: sie vertrauen ihrem Chef, sind loyal, zeigen Eigeninitiative und Teamgeist und sind intrinsisch motiviert.

Bedeutung (Vorteile): Warum ist dieser Führungsstil so wichtig?

Die transformationale Führung verdankt ihre zunehmende Beliebtheit zum einen der Tatsache, dass sie (wirtschaftlich) wesentlich effizienter ist als traditionelle Praktiken und zum anderen wesentlich besser den Anforderungen der neuen Generation von Fach- und Führungskräften entspricht (siehe dazu die Motivation der neuen Generation). 

Unternehmenskultur in Deutschland

Das traditionelle Konzept der transformationalen Führung stammt aus den USA und ist nicht ohne weiteres auf die deutsche Unternehmenskultur übertragbar. 

Aus diesem Grund und aus der Kritik des traditionellen Konzeptes war eine Neukonzeption notwendig. Sie entstand aus persönlichen Interviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und wurde anschließend mit einer Stichprobe von rund 28.000 Teilnehmern validiert (Führungs- und Umsetzungskompetenzen).

Woran erkennt man Führungserfolg?

Effektive oder erfolgreiche Führung erkennt man am Verhalten der Mitarbeiter (Engagement, Motivation, Teamgeist, Zuverlässigkeit) und an den wirtschaftlichen Resultaten. 

Die Verhaltensziele wie zum Beispiel "Vorbild" oder "Fairness" sind Frühindikatoren der "harten" Ziele (Kennzahlen) wie Produktivität und Rentabilität.

Mit anderen Worten: Kompetenzen sind nicht einfach "nice to have"; vielmehr sollen sie etwas bewirken und helfen, die Unternehmensziele schneller und effizienter zu erreichen. 

Was bewirkt der transformationale Führungsstil?  

Aus der Perspektive der Führungskräfte und Unternehmer kommen zu den diesen "rationalen" Erfolgen noch emotionale Erfolge hinzu. Beispiele sind Respekt, Wertschätzung, Anerkennung oder Erfolgserlebnisse, die mit der Befriedigung des „sportlichen“ Ehrgeizes vergleichbar sind. 

Die nachfolgende Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick darüber, was das Verhalten von Führungskräften bei ihren Mitarbeitern (m/w) bewirkt. 

Abbildung: Vorteile und Wirkung der transformationalen Führung auf Mitarbeiter

Wie verhalten sich transformationale Führungskräfte im Alltag?

Das hier vorgelegte Konzept (Gießener Inventar der Transformationalen Führung) besteht aus konkreten Verhaltensbeschreibungen erfolgreicher Führungskräfte in der Praxis. Dieses Verhalten kann man zu sieben Kompetenzen zusammenfassen, die zu konkreten Resultaten führen. Es handelt sich also, wie oben erwähnt, um Aussagen von Praktikern, die anhand der Stichprobe auf Praxisbezug (in der Deutschen Kultur) überprüft wurden. 

Identification (mehr Einfluss durch Vorbild)  

Transformationale Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen und schaffen Vertrauen. Sie bewirken Respekt, Bewunderung und Wertschätzung bei ihren Mitarbeitern; sie sind verlässlich, halten ihr Wort und erfüllen hohe ethische und moralische Standards. Außerdem stellen sie die gemeinsamen Interessen und Ziele über ihre persönlichen Vorteile. Die Vorbildfunktion hat den größten Einfluss auf das Verhalten und somit die Verhaltensänderung - wesentlich größer als materielle Anreize oder Druck. 

Vorbild und Persönlichkeit

Bitte beachten! Nicht jede Person ist als Vorbild geeignet. Wesentlich für ein Vorbild sind neben (gelebten Werten) Werten klare, unverwechselbare Persönlichkeitsmerkmale. Daher der Titel des Buches "Persönlichkeit gewinnt". Auf dieser Seite können sie einen berufsbezogenen Persönlichkeitstest absolvieren, der Ihr Persönlichkeitsprofil zeigt (im Vergleich zu einigen Tausend anderen Teilnehmern an diesem Test). Persönlichkeitsmerkmale können eine positive oder negative Ausprägung haben. Siehe dazu die Abbildung 3 (Link), die verdeutlicht, wer als Vorbild geeignet ist (und wer nicht). 

Inspiration (zu besseren Leistungen anregen und herausfordern)

Transformationale Führungskräfte inspirieren und motivieren ihre Mitarbeiter durch attraktive, anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele und die damit verbundenen Erfolgserlebnisse. Die Mitarbeiter erkennen den Sinn in ihren Zielen und Aufgaben, was den Teamgeist fördert, weil alle an der gemeinsamen Aufgabe wachsen. Dieses Verhalten der Führungskräfte bewirkt überdurchschnittliche Leistungen durch Stolz auf die Ergebnisse (Erfolgserlebnisse). 

Stimulation (Veränderungen im Denken und Handeln tatsächlich bewirken)  

Sie regen zur selbstständigen, kreativen Problemlösung an. Sie fördern ein Klima, in dem überholte Denkweisen, Routinen und Gewohnheiten kritisch hinterfragt und völlig neue Lösungen gefunden werden. Damit erreichen transformationale Führungskräfte kontinuierliche Verbesserungen aus eigener Kraft und Initiative (ohne kostspielige Berater).  

Considertion (Talente und Stärken gezielt fördern)

Individuelle Förderung und Coaching (Consideration). Transformationale Führungskräfte fördern ihre Mitarbeiter nicht durch externe Schulungen nach dem Gießkannenprinzip. Vielmehr geben sie konstruktives Feedback zu ihren Stärken und Schwächen "on the job" und helfen bei der Entwicklung beruflicher Perspektiven. Sie agieren wie ein persönlicher Coach, der Talente und das Potenzial gezielt fördert. Das bewirkt eine Senkung der Kosten für Weiterbildung, wenn man bedenkt, dass Lernen zu 90 Prozent durch Praktizieren ("learning by doing") und nur zu 10 Prozent durch Seminare oder Training ("learning by listening") erfolgt. 

Fairness (Arbeitsklima verbessert Produktivität)

Effektive Kommunikation (Fairness). Transformational führen heißt auch, dass für den Umgang miteinander faire Spielregeln und Grundsätze gelten. Werte wie Offenheit, Aufrichtigkeit, Transparenz und Respekt werden nicht nur propagiert, sondern im Alltag tatsächlich gelebt. Dazu gehört auch eine effektive, überzeugende Kommunikation, die sich auch in effektiven und effizienten Besprechungen ("Sitzungen") bemerkbar macht. Gleichzeitig sinken Reibungsverluste durch unproduktive Konflikte. Dieses Verhalten bewirkt weniger Zeitverschwendung durch unnötige, ergebnislose „Sitzungen“, Debatten uns politisches Taktieren. 

Entrepreneurship (unternehmerisches Verhalten)

Unternehmerische Haltung (Innovation). Zum transformationalen Führungsstil gehört auch unternehmerisches Verhalten, das nicht nur in der Geschäftsführung praktiziert wird. Das Denken in Chancen und Risiken, Kosten und Erträgen ist allgegenwärtig. Fast alle kennen die Unternehmensstrategie und die Erwartungen der Kunden. Unternehmerisches Verhalten erkennt man auch an kontinuierlichen Verbesserungen und am wirtschaftlichen Umgang mit allen Ressourcen. Das gilt auch für so genannte Non-Profit-Organisationen. Die unternehmerische Denkweise fördert das Verantwortungsbewusstsein und vermeidet bürokratischen "Schlendrian". 

Ziele in Resultate umsetzen, statt Aufgaben vor sich herschieben 

Umsetzungsstärke (Ergebnisorientierung). Das wichtigste Merkmal transformationaler Führungskräfte sind nicht bühnenreife "visionäre" oder "charismatische" Entwürfe, sondern die Fokussierung auf das Wesentliche (statt sich zu verzetteln). Nach einer  Studie der London Business School und der Uni St. Gallen verfügen nur rund 10 Prozent der Manager in DAX-Unternehmen über die Fähigkeit, Ziele und Absichten konsequent in messbare Resultate umzusetzen. 

Die übrigen Führungskräfte sind entweder hyperaktiv (ohne überzeugende Resultate), distanziert oder zaudernd. Die beiden Gruppen sind vergleichbar mit sportlichen Wettkämpfern einerseits und Verwaltungsbeamten andererseits. Siehe dazu die Seite Umsetzungskompetenz). 

Die wichtigste „Energiequelle“ der transformationalen Führung sind Persönlichkeitsmerkmale wie Optimismus, Ehrgeiz, Neugier, Beharrlichkeit und Integrität. Siehe dazu unseren Persönlichkeitstest. 

Resultat: mehr positive Energie, die wesentlich stärker ist als (negative) Energie  durch Ängste, Zwänge oder "Druck".  

Tipp: Führen Sie "transformational" mit unserem Führungskräfte-Coaching!

Transformationale und Agile Führung: Gemeinsamkeiten

Agile Führung: Definition und Kerngedanke

Agile Führung ist ein Begriff aus der Softwareentwicklung und bezeichnet die schnelle und flexible Reaktion auf Veränderungen in den Anforderungen (des Kunden) und der sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen; ein weiteres Merkmal ist die die Selbststeuerung (Selbstregulierung) des Projektteams. Agilität stellt höhere Anforderungen an die Führungskompetenzen und entspricht weitgehend der Transformationalen Führung.

Die erfolgreiche (gemessen in Zeit, Qualität und Kosten) Umsetzung komplexer Software-Projekte ist ohne Agile Führung nicht mehr denkbar. Der überwältigende Erfolg dieser Methode sorgt dafür, dass Agile Führung in vielen Unternehmen eingeführt wird. Ein häufig zitiertes Beispiel ist Amazon (siehe Harvard Business Review 2017 und Strategy & Leadership 2018).

Abbildung: Agile Führung

Scrum Master

Eine Schlüssel-Rolle und Vorbild in der Agilen Führung spielt der Scrum Master als „Leiter“ derartiger Projekte. Der Begriff Scrum stammt aus dem Rugby und bezeichnet eine Bewegung der Mannschaft wie ein „ganzer Körper“. Auch im Fußball oder Unternehmen mit direktem Kundenkontakt (zum Beispiel im Einzelhandel) kann man das Verhalten des Teams unmittelbar beobachten. Das Team scheint wie von einer „unsichtbaren Hand“ gesteuert zu sein. Der Fachbegriff dafür heißt „ Selbststeuerung“ - oder treffender „ Selbstregulierung".

Was heißt „Selbststeuerung“ und wie kann ein Manager (zum Beispiel der Scrum Master) dafür sorgen, dass dieses Prinzip in der Praxis funktioniert und die Erwartungen (Qualität, Zeitersparnis und Kosten) tatsächlich erfüllt? Die Analyse der Agilen Führung zeigt eine große Überschneidung mit der transformationalen Führung. 

Gemeinsamkeiten Transformationale und Agile Führung

Eine Befragung von 15 erfahrenen Scrum Master durch Rishu Seth (selbst Scrum Master und Teilnehmer am Executive MBA der THM Business School) ergab folgende Erfolgsfaktoren der Agilen Führung (Top Five):

Dimension Vorbild und Vertrauen

Beispiel-Items (Verhaltensbeschreibungen). The Scrum Master ...

  • „should be credible and convincing with what he says and does”
  • „should demonstrate a genuine interest towards other people” (empathy)

Dimension Kommunikation und Fairness

  • „should practice what he preaches”
  • „should have the moral courage to do the right thing for the team”

Dimension Ziele und Perspektiven

  • „should be able to articulate a clear sense of purpose and direction“
  • “should be able to set ambitious goals, yet realistic goals”

Förderung der Lernfähigkeit und Unterstützung des Teams

  • „should genuinely care for the welfare of people working with him“
  • “should invest considerable time and energy in helping others overcome their weaknesses and develop their potential”.

Einen Überblick über alle Dimensionen finden Sie unter im Abschnitt Verhalten transformationaler Führungskräfte und im Gießener Inventar der Transformationalen Führung (hier können Sie ein Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zu Anderen erstellen).

Transformationale Führung von Teams

Transformational (und agil) geführte Teams haben unter anderem folgende Merkmale gemeinsam:

  • Alle sind stolz darauf, zu diesem Team zu gehören
  • Jeder fühlt sich respektiert und anerkannt
  • Es herrscht eine offene und konstruktive Feedback-Kultur
  • Es besteht ein offenes Klima des gegenseitigen Vertrauens
  • Es wird häufig über die gemeinsame Aufgabe und Zukunft gesprochen
  • Es herrscht eine gegenseitige Wertschätzung der Fähigkeiten jedes Team-Mitgliedes
  • Die Team-Mitglieder sind optimistisch und von ihren Fähigkeiten überzeugt
  • Alle ringen um die besten Lösungen auf dem Weg zur Umsetzung der Ziele
  • Jeder bekommt individuelle Tipps und Hinweise, wie er sich verbessern kann
  • Alle Mitglieder haben Interesse an dem, was Andere bewegt (Zuhören vor Reden)
  • Leistungen werden gegenseitig anerkannt und gelobt.

Tipp: Führen Sie Ihr Team "transformational" mit unserem Führungskräfte-Coaching!

Agile Führung testen und lernen (Diagnose und Training)

Wie agil ist Ihr Führungsverhalten? Führungskräfte, die agiler werden wollen, müssen ihre Stärken und Schwächen mit einem validen Test „messen“, sonst kann man diese Kompetenz nicht verbessern. Grundsatz: ohne „Diagnose“ keine wirksame „Therapie“!

Agile Führung hat sich während der Corona-Krise nicht in allen Unternehmen bewährt. Viele agile Projekte sind gescheitert. Ein wesentlicher Grund ist die fehlende Unterscheidung zwischen sachlichen und menschlichen Erfolgsfaktoren. Sachlich geht es um Methoden, Praktiken und Prozesse.

Viel wichtiger ist der menschliche Aspekt. Dazu gehört zum Beispiel das so genannte „Psychological Empowerment“. Damit werden die Teammitglieder, bildlich gesprochen, mit psychischer Energie versorgt. Quellen dieser Energie sind Persönlichkeitseigenschaften wie zum Beispiel Begeisterungsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Ehrgeiz und Selbstvertrauen. Hinzu kommen Werte wie Sinnempfinden, Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und Teamgeist.

Das Problem dabei ist, dass die agile Führung mit vielen schwammigen Begriffen und Leerformeln belegt ist. Beispiele sind „Vorbild“, „agile Kultur“, „Selbstverantwortung“, „Nachhaltigkeit“, „Befähigung“ oder „Vision“. Was bedeuten diese Begriffe? Woran erkennt man zum Beispiel ein Vorbild im täglichen Verhalten? 

Aus diesem Grund hat das Institut für Management-Innovation anhand einer repräsentativen Stichprobe wichtige Schlüsselbegriffe der agilen Führung mit einem Test messbar gemacht (operationalisiert). Dies folgt dem Prinzip des legendären Vordenkers im Management, Peter Drucker, der gesagt hat: “If you can't measure it, you can't manage it.” Unter diesem Link können Sie Ihr Stärken-Schwächen-Profil der agilen Kompetenzen im Vergleich zu anderen Teilnehmern an diesem Test erstellen: Link zum Test der agilen Führung. 

Ein weiterer Erfolgsfaktor der agilen Führung sind die Persönlichkeitseigenschaften der Team-Mitglieder. Die Techniken der agilen Führung und die sozialen Kompetenzen kann man relativ einfach erlernen. Viel schwieriger ist eine Veränderung der Persönlichkeitseigenschaften, wie sie oben genannt wurden. Leider wird die Persönlichkeit häufig vernachlässigt oder dem Zufall überlassen. Das erklärt die Tatsache, dass über 50 Prozent aller agilen Projekte scheitern. Die individuellen und die teamrelevanten Charaktereigenschaften der Teammitglieder müssen sich sinnvoll ergänzen. Dazu empfehlen wir den Test der Teamkompetenzen (Teamrollen) und den neuen Persönlichkeitstest.