Transformationale Führung: Vorteile und Bedeutung (neue Studie)

Transformationale Führung verändert das Verhalten von Mitarbeitern nicht primär durch Druck oder materielle Anreize, sondern durch Vorbild und Vertrauen, anspruchsvolle Ziele, Eigenverantwortung, individuelle Förderung und konsequente Umsetzung.

  • Empirisch untersucht: Transformationale Führung steht unter anderem mit höherer Leistung, intrinsischer Motivation, Kreativität, Teamgeist und Arbeitszufriedenheit in Zusammenhang.
  • Für die deutsche Führungspraxis entwickelt: Das Gießener Inventar der Transformationalen Führung (GITF) entstand aus Interviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer und wurde empirisch validiert.
  • Forschungsbasis: Die Springer-Publikation von 2016 dokumentiert eine Online-Studie mit 14.348 Teilnehmern. Bis 2026 ist die Datenbasis auf über 30.000 Testteilnehmer und über 300 Interviews mit Geschäftsführern von Hidden Champions angewachsen.

Neu erschienen: Workbook Transformationale Führung mit 336 Tipps zur Umsetzung in der Praxis (Cuvillier Verlag)

Transformationale Führung – Übersicht der zentralen Kompetenzen

Inhalt

Transformationale Führung: Fazit und neue Erkenntnisse der Studie

Was ist transformationale Führung aus heutiger Perspektive?

Transformationale Führung zielt darauf, das Verhalten von Mitarbeitern positiv zu verändern: Sie sollen unter anderem mehr Vertrauen, Eigeninitiative, Teamgeist, Verantwortungsbewusstsein und intrinsische Motivation entwickeln. Eine besonders wirksame Form der Einflussnahme ist dabei die Vorbildfunktion der Führungskraft. Hinzu kommen anspruchsvolle und sinnvolle Ziele, selbstständige Problemlösung, individuelle Förderung sowie faire und verlässliche Zusammenarbeit.

Das ursprüngliche Konzept wurde insbesondere von Bernard Bass und Bruce Avolio entwickelt und 1994 mit einem standardisierten Fragebogen für die empirische Forschung operationalisiert. Die weitere Forschung zeigte jedoch auch Grenzen des Ansatzes – beispielsweise mehrdeutige Begriffe, eine starke Betonung von Charisma und Vision sowie die Frage, inwieweit ein US-amerikanisches Modell ohne Anpassung auf die deutsche Unternehmenskultur übertragen werden kann.

Wie entstand das Gießener Inventar der Transformationalen Führung?

Das Gießener Inventar der Transformationalen Führung (GITF) wurde deshalb nicht einfach aus dem Englischen übersetzt. Ausgangspunkt waren persönliche Tiefeninterviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions). Hinzu kamen Erfahrungen aus Management-Audits und 360-Grad-Feedbacks sowie eine Befragung von Entscheidern aus Geschäftsführung, Personal und Vertrieb.

Die im Springer-Verlag veröffentlichte Studie von 2016 dokumentiert als damalige Forschungsbasis 34 persönliche Interviews mit Geschäftsführern von Hidden Champions, Erfahrungen mit rund 800 beurteilten Führungskräften, eine schriftliche Befragung von 153 Entscheidern und eine Online-Studie mit 14.348 Teilnehmern. Seitdem wurde das Forschungsprojekt fortgeführt: Bis 2026 ist die Zahl der Testteilnehmer auf über 30.000 und die Zahl der Interviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer auf über 300 gestiegen.

Welche sechs Führungskompetenzen misst das GITF?

Das GITF erfasst sechs empirisch geprüfte Bereiche transformationalen Führungsverhaltens:

  • Vorbildfunktion und Vertrauen
  • Ziele und Perspektiven
  • Lernfähigkeit und Unterstützung
  • Kommunikation und Fairness
  • Ergebnisorientierung
  • Unternehmerische Haltung

Das Inventar liegt in zwei Versionen vor. Die in der Springer-Publikation beschriebene Langversion umfasst sechs Skalen mit jeweils sieben Verhaltensbeschreibungen, insgesamt also 42 Items. Die Kurzversion verwendet sechs Skalen mit jeweils vier Items, insgesamt 24 Führungsitems. Hinzu kommt eine separate Skala zur Erfassung sozial erwünschten Antwortverhaltens. Diese Kontrollskala ist keine siebte Führungskompetenz.

Ergänzend kommt die Umsetzungskompetenz als siebte Kompetenz hinzu. Sie beschreibt die Fähigkeit, Ziele, Entscheidungen und Absichten konsequent in messbare Resultate umzusetzen. Wegen ihrer besonderen Bedeutung und Komplexität wurde sie in einem eigenen Forschungsprojekt untersucht und validiert. Das heutige Gesamtmodell umfasst damit sechs Führungskompetenzen des GITF plus die Umsetzungskompetenz als siebte Kompetenz.

Was wurde gegenüber dem ursprünglichen Modell weiterentwickelt?

Das GITF übernimmt zentrale Erkenntnisse der transformationalen Führung, richtet sie aber stärker an der beobachtbaren Führungspraxis und an der deutschen Unternehmenskultur aus. Besonders berücksichtigt werden faire Kommunikation, unternehmerisches Denken und Handeln sowie die Fähigkeit, Ziele und Absichten konsequent in Resultate umzusetzen.

Ein wesentliches Merkmal des GITF ist die Operationalisierung abstrakter Führungsbegriffe durch konkrete, beobachtbare Verhaltensweisen. Die Items wurden in Trainings, Management-Audits, Verhaltensinterviews und 360-Grad-Feedbacks erprobt und anschließend empirisch überprüft. Dadurch verbindet das Modell wissenschaftliche Validierung mit praktischer Anwendbarkeit.

Was zeigt die Studie zum Führungserfolg?

Die empirische Analyse zeigt einen deutlichen Zusammenhang zwischen den transformationalen Führungskompetenzen und einem aus Merkmalen erfolgreicher Unternehmerpersönlichkeiten abgeleiteten Erfolgsindex. Für die Gesamtheit der Führungskompetenzen beträgt die Korrelation mit diesem Erfolgsindex r = 0,726. Besonders relevant sind dabei Vorbildfunktion, klare Ziele und Perspektiven, Ergebnisorientierung und unternehmerische Haltung.

Die Transformationale Führung ist damit kein abstraktes Führungsleitbild, sondern ein empirisch untersuchter und durch beobachtbares Verhalten messbarer Führungsansatz. Die theoretischen Grundlagen und die Abgrenzung zur transaktionalen Führung finden Sie unter Transformationale Führung: Definition und Merkmale . Wie die Kompetenzen in der Führungskräfteentwicklung praktisch eingesetzt werden können, zeigen unsere Referenzen aus der Praxis .

Wissenschaftliche Grundlagen und weiterführende Informationen

Transformationale Führung auf einen Blick (Info-Grafik)

Traditionelle Anreize greifen nicht

Wenn es darum geht, das Verhalten von Mitarbeitern zu verändern (transformieren), kann man verschiedene Praktiken anwenden: materielle Anreize, rationales Überzeugen, Workshops, Seminare, Druck und viele andere "Belohnungen" und " Bestrafungen". Am wirksamsten ist dennoch die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Ihr Verhalten (innerer Kreis in der Grafik) beeinflusst das Verhalten ihrer Mitarbeiter (äußerer Kreis) wesentlich effektiver als alle anderen Methoden.

Sinnvoller Beitrag zum Unternehmenserfolg

Das Ergebnis ist eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, die wiederum eine größere Kundenzufriedenheit bewirkt ( Service-Profit-Chain). Dieser Begriff wurde von Frederic Smith, dem Gründer und CEO von FedEx, geprägt und gilt bei den mittelständischen Weltmarktführern in Deutschland ( Hidden Champions) als selbstverständlich.

Kern: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Ein Beispiel ist die empirische Studie der Harvard Business School (Autor John Fleming) mit 1.900 Unternehmen in den Vereinigten Staaten und in Europa. Demnach erzielen Firmen mit einer überdurchschnittlichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Renditen und Wachstumsraten, die um den Faktor 3,4 höher sind als der Durchschnitt.

Den größten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat das Verhalten der Führungskräfte - vor allem ihre Vorbildfunktion. Dabei sollte man "Zufriedenheit" nicht mit "Verwöhnung" verwechseln. Siehe dazu den Diskussionsbeitrag über Lob und Anerkennung. 

Transformatioonale Führung im Überblick

Abbildung: Transformationale Führung in der Praxis (Überblick)

Quelle: Pelz, W.: Auf die Probe gestellt (Transformationale Führungskompetenzen), in: Personalmagazin Nr. 1/2013

Transformationale Führung: Vorteile, Bedeutung und Wirkung

“Transformational leadership has emerged as one of the most important approaches for understanding and influencing employee effectiveness” (D. J. Cleavenger, Harvard Business Review)

Die Vorbildfunktion hat den größten Einfluss auf das Verhalten

Beim transformationalen Führungsstil handelt es sich nicht um ein theoretisches Konzept, wie zum Beispiel bei der "Situativen Führung", sondern um tatsächliche Verhaltensweisen in der Praxis erfolgreicher Unternehmen. 

Die (nachgewiesenen) überdurchschnittlichen (wirtschaftlichen) Leistungen entstehen durch eine Veränderung (Transformation) der Einstellungen von Mitarbeitern: sie vertrauen ihrem Chef, sind loyal, zeigen Eigeninitiative und Teamgeist und sind intrinsisch motiviert.

Bedeutung (Vorteile): Warum ist dieser Führungsstil so wichtig?

Die transformationale Führung verdankt ihre zunehmende Beliebtheit zum einen der Tatsache, dass sie (wirtschaftlich) wesentlich effizienter ist als traditionelle Praktiken und zum anderen wesentlich besser den Anforderungen der neuen Generation von Fach- und Führungskräften entspricht (siehe dazu die Motivation der neuen Generation). 

Unternehmenskultur in Deutschland

Das traditionelle Konzept der transformationalen Führung stammt aus den USA und ist nicht ohne weiteres auf die deutsche Unternehmenskultur übertragbar. 

Aus diesem Grund und aus der Kritik des traditionellen Konzeptes war eine Neukonzeption notwendig. Sie entstand aus persönlichen Interviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und wurde anschließend mit einer Stichprobe von rund 28.000 Teilnehmern validiert (Führungs- und Umsetzungskompetenzen).

Woran erkennt man Führungserfolg?

Effektive oder erfolgreiche Führung erkennt man am Verhalten der Mitarbeiter (Engagement, Motivation, Teamgeist, Zuverlässigkeit) und an den wirtschaftlichen Resultaten. 

Die Verhaltensziele wie zum Beispiel "Vorbild" oder "Fairness" sind Frühindikatoren der "harten" Ziele (Kennzahlen) wie Produktivität und Rentabilität.

Mit anderen Worten: Kompetenzen sind nicht einfach "nice to have"; vielmehr sollen sie etwas bewirken und helfen, die Unternehmensziele schneller und effizienter zu erreichen. 

Was bewirkt der transformationale Führungsstil?  

Aus der Perspektive der Führungskräfte und Unternehmer kommen zu den diesen "rationalen" Erfolgen noch emotionale Erfolge hinzu. Beispiele sind Respekt, Wertschätzung, Anerkennung oder Erfolgserlebnisse, die mit der Befriedigung des „sportlichen“ Ehrgeizes vergleichbar sind. 

Die nachfolgende Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick darüber, was das Verhalten von Führungskräften bei ihren Mitarbeitern (m/w) bewirkt. 

Abbildung: Vorteile und Wirkung der transformationalen Führung auf Mitarbeiter

Wie verhalten sich transformationale Führungskräfte im Alltag?

Das hier vorgelegte Konzept (Gießener Inventar der Transformationalen Führung) besteht aus konkreten Verhaltensbeschreibungen erfolgreicher Führungskräfte in der Praxis. Dieses Verhalten kann man zu sieben Kompetenzen zusammenfassen, die zu konkreten Resultaten führen. Es handelt sich also, wie oben erwähnt, um Aussagen von Praktikern, die anhand der Stichprobe auf Praxisbezug (in der Deutschen Kultur) überprüft wurden. 

Identification (mehr Einfluss durch Vorbild)  

Transformationale Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen und schaffen Vertrauen. Sie bewirken Respekt, Bewunderung und Wertschätzung bei ihren Mitarbeitern; sie sind verlässlich, halten ihr Wort und erfüllen hohe ethische und moralische Standards. Außerdem stellen sie die gemeinsamen Interessen und Ziele über ihre persönlichen Vorteile. Die Vorbildfunktion hat den größten Einfluss auf das Verhalten und somit die Verhaltensänderung - wesentlich größer als materielle Anreize oder Druck. 

Vorbild und Persönlichkeit

Bitte beachten! Nicht jede Person ist als Vorbild geeignet. Wesentlich für ein Vorbild sind neben (gelebten Werten) Werten klare, unverwechselbare Persönlichkeitsmerkmale. Daher der Titel des Buches "Persönlichkeit gewinnt". Auf dieser Seite können sie einen berufsbezogenen Persönlichkeitstest absolvieren, der Ihr Persönlichkeitsprofil zeigt (im Vergleich zu einigen Tausend anderen Teilnehmern an diesem Test).

Persönlichkeitsmerkmale können eine positive oder negative Ausprägung haben. Siehe dazu die Abbildung 3 (Link), die verdeutlicht, wer als Vorbild geeignet ist (und wer nicht). 

Inspiration (zu besseren Leistungen anregen und herausfordern)

Transformationale Führungskräfte inspirieren und motivieren ihre Mitarbeiter durch attraktive, anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele und die damit verbundenen Erfolgserlebnisse. Die Mitarbeiter erkennen den Sinn in ihren Zielen und Aufgaben, was den Teamgeist fördert, weil alle an der gemeinsamen Aufgabe wachsen. Dieses Verhalten der Führungskräfte bewirkt überdurchschnittliche Leistungen durch Stolz auf die Ergebnisse (Erfolgserlebnisse). 

Stimulation (Veränderungen im Denken und Handeln tatsächlich bewirken)  

Sie regen zur selbstständigen, kreativen Problemlösung an. Sie fördern ein Klima, in dem überholte Denkweisen, Routinen und Gewohnheiten kritisch hinterfragt und völlig neue Lösungen gefunden werden. Damit erreichen transformationale Führungskräfte kontinuierliche Verbesserungen aus eigener Kraft und Initiative (ohne kostspielige Berater).  

Considertion (Talente und Stärken gezielt fördern)

Individuelle Förderung und Coaching (Consideration). Transformationale Führungskräfte fördern ihre Mitarbeiter nicht durch externe Schulungen nach dem Gießkannenprinzip. Vielmehr geben sie konstruktives Feedback zu ihren Stärken und Schwächen "on the job" und helfen bei der Entwicklung beruflicher Perspektiven. Sie agieren wie ein persönlicher Coach, der Talente und das Potenzial gezielt fördert. Das bewirkt eine Senkung der Kosten für Weiterbildung, wenn man bedenkt, dass Lernen zu 90 Prozent durch Praktizieren ("learning by doing") und nur zu 10 Prozent durch Seminare oder Training ("learning by listening") erfolgt. 

Fairness (Arbeitsklima verbessert Produktivität)

Effektive Kommunikation (Fairness). Transformational führen heißt auch, dass für den Umgang miteinander faire Spielregeln und Grundsätze gelten. Werte wie Offenheit, Aufrichtigkeit, Transparenz und Respekt werden nicht nur propagiert, sondern im Alltag tatsächlich gelebt. Dazu gehört auch eine effektive, überzeugende Kommunikation, die sich auch in effektiven und effizienten Besprechungen ("Sitzungen") bemerkbar macht. Gleichzeitig sinken Reibungsverluste durch unproduktive Konflikte. Dieses Verhalten bewirkt weniger Zeitverschwendung durch unnötige, ergebnislose „Sitzungen“, Debatten uns politisches Taktieren. 

Entrepreneurship (unternehmerisches Verhalten)

Unternehmerische Haltung (Innovation). Zum transformationalen Führungsstil gehört auch unternehmerisches Verhalten, das nicht nur in der Geschäftsführung praktiziert wird. Das Denken in Chancen und Risiken, Kosten und Erträgen ist allgegenwärtig. Fast alle kennen die Unternehmensstrategie und die Erwartungen der Kunden. Unternehmerisches Verhalten erkennt man auch an kontinuierlichen Verbesserungen und am wirtschaftlichen Umgang mit allen Ressourcen. Das gilt auch für so genannte Non-Profit-Organisationen. Die unternehmerische Denkweise fördert das Verantwortungsbewusstsein und vermeidet bürokratischen "Schlendrian". 

Ziele in Resultate umsetzen, statt Aufgaben vor sich herschieben 

Umsetzungsstärke (Ergebnisorientierung). Das wichtigste Merkmal transformationaler Führungskräfte sind nicht bühnenreife "visionäre" oder "charismatische" Entwürfe, sondern die Fokussierung auf das Wesentliche (statt sich zu verzetteln). Nach einer  Studie der London Business School und der Uni St. Gallen verfügen nur rund 10 Prozent der Manager in DAX-Unternehmen über die Fähigkeit, Ziele und Absichten konsequent in messbare Resultate umzusetzen. 

Die übrigen Führungskräfte sind entweder hyperaktiv (ohne überzeugende Resultate), distanziert oder zaudernd. Die beiden Gruppen sind vergleichbar mit sportlichen Wettkämpfern einerseits und Verwaltungsbeamten andererseits. Siehe dazu die Seite Umsetzungskompetenz). 

Die wichtigste „Energiequelle“ der transformationalen Führung sind Persönlichkeitsmerkmale wie Optimismus, Ehrgeiz, Neugier, Beharrlichkeit und Integrität. Siehe dazu unseren Persönlichkeitstest. 

Resultat: mehr positive Energie, die wesentlich stärker ist als (negative) Energie  durch Ängste, Zwänge oder "Druck".  

Tipp: Führen Sie "transformational" mit unserem Führungskräfte-Coaching!

Transformationale und Agile Führung: Gemeinsamkeiten

Agile Führung: Definition und Kerngedanke

Agile Führung ist ein Begriff aus der Softwareentwicklung und bezeichnet die schnelle und flexible Reaktion auf Veränderungen in den Anforderungen (des Kunden) und der sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen; ein weiteres Merkmal ist die die Selbststeuerung (Selbstregulierung) des Projektteams. Agilität stellt höhere Anforderungen an die Führungskompetenzen und entspricht weitgehend der Transformationalen Führung.

Die erfolgreiche (gemessen in Zeit, Qualität und Kosten) Umsetzung komplexer Software-Projekte ist ohne Agile Führung nicht mehr denkbar. Der überwältigende Erfolg dieser Methode sorgt dafür, dass Agile Führung in vielen Unternehmen eingeführt wird. Ein häufig zitiertes Beispiel ist Amazon (siehe Harvard Business Review 2017 und Strategy & Leadership 2018).

Transformationale und agile führung

Abbildung: Agile Führung

Scrum Master

Eine Schlüssel-Rolle und Vorbild in der Agilen Führung spielt der Scrum Master als „Leiter“ derartiger Projekte. Der Begriff Scrum stammt aus dem Rugby und bezeichnet eine Bewegung der Mannschaft wie ein „ganzer Körper“. Auch im Fußball oder Unternehmen mit direktem Kundenkontakt (zum Beispiel im Einzelhandel) kann man das Verhalten des Teams unmittelbar beobachten. Das Team scheint wie von einer „unsichtbaren Hand“ gesteuert zu sein. Der Fachbegriff dafür heißt „ Selbststeuerung“ - oder treffender „ Selbstregulierung".

Was heißt „Selbststeuerung“ und wie kann ein Manager (zum Beispiel der Scrum Master) dafür sorgen, dass dieses Prinzip in der Praxis funktioniert und die Erwartungen (Qualität, Zeitersparnis und Kosten) tatsächlich erfüllt? Die Analyse der Agilen Führung zeigt eine große Überschneidung mit der transformationalen Führung. 

Gemeinsamkeiten Transformationale und Agile Führung

Eine Befragung von 15 erfahrenen Scrum Master durch Rishu Seth (selbst Scrum Master und Teilnehmer am Executive MBA der THM Business School) ergab folgende Erfolgsfaktoren der Agilen Führung (Top Five):

Dimension Vorbild und Vertrauen

Beispiel-Items (Verhaltensbeschreibungen). The Scrum Master ...

  • „should be credible and convincing with what he says and does”
  • „should demonstrate a genuine interest towards other people” (empathy)

Dimension Kommunikation und Fairness

  • „should practice what he preaches”
  • „should have the moral courage to do the right thing for the team”

Dimension Ziele und Perspektiven

  • „should be able to articulate a clear sense of purpose and direction“
  • “should be able to set ambitious goals, yet realistic goals”

Förderung der Lernfähigkeit und Unterstützung des Teams

  • „should genuinely care for the welfare of people working with him“
  • “should invest considerable time and energy in helping others overcome their weaknesses and develop their potential”.

Einen Überblick über alle Dimensionen finden Sie unter im Abschnitt Verhalten transformationaler Führungskräfte und im Gießener Inventar der Transformationalen Führung (hier können Sie ein Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zu Anderen erstellen).

Transformationale Führung von Teams

Transformational (und agil) geführte Teams haben unter anderem folgende Merkmale gemeinsam:

  • Alle sind stolz darauf, zu diesem Team zu gehören
  • Jeder fühlt sich respektiert und anerkannt
  • Es herrscht eine offene und konstruktive Feedback-Kultur
  • Es besteht ein offenes Klima des gegenseitigen Vertrauens
  • Es wird häufig über die gemeinsame Aufgabe und Zukunft gesprochen
  • Es herrscht eine gegenseitige Wertschätzung der Fähigkeiten jedes Team-Mitgliedes
  • Die Team-Mitglieder sind optimistisch und von ihren Fähigkeiten überzeugt
  • Alle ringen um die besten Lösungen auf dem Weg zur Umsetzung der Ziele
  • Jeder bekommt individuelle Tipps und Hinweise, wie er sich verbessern kann
  • Alle Mitglieder haben Interesse an dem, was Andere bewegt (Zuhören vor Reden)
  • Leistungen werden gegenseitig anerkannt und gelobt.

Agile Führung testen und lernen (Diagnose und Training)

Wie agil ist Ihr Führungsverhalten? Führungskräfte, die agiler werden wollen, müssen ihre Stärken und Schwächen mit einem validen Test „messen“, sonst kann man diese Kompetenz nicht verbessern. Grundsatz: ohne „Diagnose“ keine wirksame „Therapie“!

Agile Führung hat sich während der Corona-Krise nicht in allen Unternehmen bewährt. Viele agile Projekte sind gescheitert. Ein wesentlicher Grund ist die fehlende Unterscheidung zwischen sachlichen und menschlichen Erfolgsfaktoren. Sachlich geht es um Methoden, Praktiken und Prozesse.

Viel wichtiger ist der menschliche Aspekt. Dazu gehört zum Beispiel das so genannte „Psychological Empowerment“. Damit werden die Teammitglieder, bildlich gesprochen, mit psychischer Energie versorgt. Quellen dieser Energie sind Persönlichkeitseigenschaften wie zum Beispiel Begeisterungsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Ehrgeiz und Selbstvertrauen. Hinzu kommen Werte wie Sinnempfinden, Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und Teamgeist.

Das Problem dabei ist, dass die agile Führung mit vielen schwammigen Begriffen und Leerformeln belegt ist. Beispiele sind „Vorbild“, „agile Kultur“, „Selbstverantwortung“, „Nachhaltigkeit“, „Befähigung“ oder „Vision“. Was bedeuten diese Begriffe? Woran erkennt man zum Beispiel ein Vorbild im täglichen Verhalten? 

Aus diesem Grund hat das Institut für Management-Innovation anhand einer repräsentativen Stichprobe wichtige Schlüsselbegriffe der agilen Führung mit einem Test messbar gemacht (operationalisiert). Dies folgt dem Prinzip des legendären Vordenkers im Management, Peter Drucker, der gesagt hat: “If you can't measure it, you can't manage it.” Unter diesem Link können Sie Ihr Stärken-Schwächen-Profil der agilen Kompetenzen im Vergleich zu anderen Teilnehmern an diesem Test erstellen: Link zum Test der agilen Führung. 

Ein weiterer Erfolgsfaktor der agilen Führung sind die Persönlichkeitseigenschaften der Team-Mitglieder. Die Techniken der agilen Führung und die sozialen Kompetenzen kann man relativ einfach erlernen. Viel schwieriger ist eine Veränderung der Persönlichkeitseigenschaften, wie sie oben genannt wurden. Leider wird die Persönlichkeit häufig vernachlässigt oder dem Zufall überlassen. Das erklärt die Tatsache, dass über 50 Prozent aller agilen Projekte scheitern. Die individuellen und die teamrelevanten Charaktereigenschaften der Teammitglieder müssen sich sinnvoll ergänzen. Dazu empfehlen wir den Test der Teamkompetenzen (Teamrollen) und den neuen Persönlichkeitstest.

FAQ: Transformationale Führung

Was macht transformationale Führung so wirksam?

Transformationale Führung wirkt, weil sie das Verhalten von Mitarbeitern nachhaltig verändert. Im Mittelpunkt stehen Vorbildfunktion, Vertrauen, klare Werte, Inspiration und Umsetzungsstärke. Diese Faktoren haben eine wesentlich höhere Wirkung als materielle Anreize oder Druck.

Worin unterscheidet sich transformationale von transaktionaler Führung?

Transaktionale Führung basiert vor allem auf Kontrolle, Zielvereinbarungen und Belohnungssystemen. Transformationale Führung geht einen Schritt weiter: Sie stärkt die intrinsische Motivation, erhöht Loyalität und Eigeninitiative und führt nachweislich zu besseren Leistungen und wirtschaftlichen Ergebnissen.

Kann man transformationale Führung lernen?

Ja. Transformationale Führung besteht aus klar beschriebenen Verhaltensweisen in sieben Kompetenzbereichen (z. B. Vorbild, Fairness, Inspiration, Umsetzungsstärke). Diese Kompetenzen lassen sich systematisch entwickeln – etwa durch Feedback, Coaching und praxisnahe Übungen, zum Beispiel mit einem Workbook mit 336 Tipps zur Umsetzung im Alltag.

Wie wurde das Gießener Inventar der Transformationalen Führung entwickelt?

Das Gießener Inventar der Transformationalen Führung basiert auf persönlichen Interviews mit rund 300 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und einer Validierung mit rund 30.000 Fach- und Führungskräften. Dadurch ist das Modell empirisch abgesichert und auf die deutsche Unternehmenskultur angepasst.

Was bringt mir ein Test der transformationalen Führung?

Ein valider Test zeigt Ihr persönliches Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zu einer großen Referenzgruppe. Sie erkennen, welche Kompetenzen bereits gut ausgeprägt sind und wo Sie ansetzen sollten, um Ihr Führungsverhalten gezielt zu verbessern.

Was ist der Zusammenhang zwischen agiler und transformationaler Führung?

Agile Führung und transformationale Führung teilen zentrale Prinzipien: Vorbildfunktion, Fairness, klare Ziele, Eigenverantwortung, Coaching und kontinuierliche Verbesserung. In komplexen Projekten sorgt transformationale Führung für die psychologische Basis, auf der agile Methoden überhaupt erst wirksam werden.

Kann jede Führungskraft ein Vorbild sein?

Nicht jede Person ist automatisch als Vorbild geeignet. Vorbildwirkung entsteht durch Persönlichkeit, gelebte Werte und die Übereinstimmung von Worten und Taten. Deshalb spielt die berufsbezogene Persönlichkeit eine zentrale Rolle bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften.

Transformationale Führungskompetenzen trainieren und verbessern

Erlernen und praktizieren Sie diesen erfolgreichen Führungsstil mit unserem Führungskräfte-Coaching. Auf Grundlage einer validen Einschätzung Ihrer Stärken und Schwächen erarbeiten und implementieren wir gemeinsam einen Persönlichen Entwicklungsplan. Bitte hier klicken:

Literatur

  • Abitew, E. B. (2023). Transformational leadership style and employee performance. In Transformational leadership styles for global leaders: Management and communication strategies. IGI Global.
  • Ausat, A. M. A., Shafiq, M. A., Wafik, D., & López, N. A. S. (2024). The role of transformational leadership in improving employee psychological wellbeing: A review. Apollo: Journal of Tourism and Business, 2(1), 148–157.
  • Bass, B. M. (2008). The Bass handbook of leadership. Free Press.
  • Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage.
  • Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2014). Transformational leadership (2nd ed.). Routledge.
  • Blane, H. (2017). 7 principles of transformational leadership: Create a mindset of passion, innovation, and growth. Career Press.
  • Budworth, M. H., & Chummar, S. (2022). Feedback for performance development: A review of current trends. In International handbook of evidence-based coaching: Theory, research and practice (pp. 337–347).
  • Burns, J. M. (2003). Transforming leaders. Grove.
  • Celestin, M., & Sujatha, S. (2024). Exploring leadership styles and innovation: How transformational leadership drives creativity and competitiveness in business. International Journal of Applied and Advanced Scientific Research, 9(2), 88–95.
  • Cleavenger, D. J., & Munyon, T. P. (2013). Transformational leadership and the meaning of work. Harvard Business Review.
  • Eitan, T., & Gazit, T. (2024). Explaining transformational leadership in the digital age: The example of Facebook group leaders. Technology in Society, 78, 102637.
  • Faqera, A. F. O., & Manaf, H. A. (2024). The moderating role of knowledge sharing in the relationship of transformational leadership style and environmental sustainability. International Journal of Ethics and Systems.
  • Furtner, M. (2016). Effektivität der transformationalen Führung: Helden, Visionen und Charisma. Springer.
  • Hilton, S. K., et al. (2023). Dimensions of transformational leadership and organizational performance: The mediating effect of job satisfaction. Management Research Review, 46(1).
  • Karimi, S., et al. (2023). The role of transformational leadership in developing innovative work behaviors: The mediating role of employees’ psychological capital. Sustainability, 15(2).
  • Kreitner, R., & Kinicki, A. (2010). Organizational behavior. McGraw-Hill.
  • Lawrason, S. V., et al. (2023). Characteristics of transformational leadership development programs: A scoping review. Evaluation and Program Planning.
  • Pelz, W. (2016). Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In C. von Au (Hrsg.), Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Springer.
  • Pelz, W. (2024). Führungstalente objektiv beurteilen. Springer.
  • Pelz, W. (2024). Was Mitarbeiter stärker motiviert als Lob und Anerkennung: Warum Sinn und Selbstverantwortung wichtiger sind als Lob.
  • Pelz, W. (2025). Transformationale Führung – Workbook mit 336 Übungen. Cuvillier.
  • Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2016). Essentials of organizational behavior. Pearson.
  • Scheepers, C., et al. (2015). Transformational leadership in sustainable turnaround. Harvard Business School Case Study.
  • Ugwoke, E. O., et al. (2023). Joint mediation role of psychological empowerment and work–life balance in the relationship between transformational leadership and in-role performance of accounting personnel: 360-degree feedback. Journal of Accounting and Organizational Change.
  • Ytterstad, S., & Olaisen, J. (2023). An overview of perspectives of transformational leadership. In Learning transformational leadership: A pedagogical and practical perspective (pp. 13–33).
  • Zenger, J. H., et al. (2009). The inspiring leader. McGraw-Hill.