Test (Fragebogen) zur Beurteilung von Stärken und Schwächen der Transformationalen Führung

 

Eine Online-Version des Gießener Inventars der Transformationalen Führung mit Informationen zur Validität und Reliabilität finden Sie unter dem Link Führungskompetenz. Es ist ein Fragebogen (Inventar) zur "Messung" der Stärken und Schwächen transformationaler Kompetenzen.

 

Diese Neuentwicklung war aus folgenden Gründen notwendig:

(1) Aus Sicht der Praxis werden zahlreiche „Theorien“ unreflektiert aus den USA übernommen und ins Deutsche übersetzt, ohne deren Anwendbarkeit in unserer Unternehmenskultur kritisch zu überprüfen. Dazu wäre ein Mindestmaß interkultureller Kompetenz und Praxiserfahrung notwendig; beides fehlt häufig im akademischen Bereich. Das kann man unter anderem an obskuren Beispielen zur Beschreibung der Transformationalen Führung erkennen (John F. Kennedy, Jürgen Klopp, Nelson Mandela, Johanna von Orleans etc.)

(2) Kern der Transformationalen Führung ist der Fragebogen (das Inventar) mit dem man die Führungskompetenzen zuverlässig (valide und reliabel) messen (einschätzen) kann. Nur so ist es möglich, Stärken, Schwächen und Potenziale Führungskräfte realistisch einzuschätzen und Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten. Dazu ist eine Validierung mit einer angemessen großen Stichprobe notwendig. Beispiel: Wenn man zehn Personen fragt, was sie unter einem Vorbild verstehen, wird man unzählige Antworten erhalten. Deshalb muss man die Kompetenz „Vorbild sein“ durch im Alltag beobachtbares Verhalten operationalisieren und empirisch testen (siehe dazu das Beispiel auf der Seite „Umsetzung in der Praxis“.

(3) Transformationale Führung wird in der Praxis nicht viel bewirken, wenn nicht zugleich die grundlegenden Führungskompetenzen der Führungskräfte sowie deren Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen in die Führungskräfteentwicklung einbezogen werden. Hier muss man vor allem prüfen, was veränderbar und erlernbar ist und was nicht. Beispielsweise sind einige Persönlichkeitsmerkmale mit transformationalen Führungskompetenzen einfach nicht kompatibel. Das führt zwangsläufig zu Frustrationen. Beispiele für solche Persönlichkeitsmerkmale zeigt der Persönlichkeitstest.

(4) Ein weiteres Problem hat Fredmund Malik als naive „Psychologisierung“ kritisiert. Es ist die Übertragung psychologischer Theorien und Konstrukte auf die betriebliche Praxis. Ein Beispiel ist die Vernachlässigung der indirekten Führung durch Planungs-, und Steuerungs- und Kennzahlensysteme sowie die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation. Ein Unternehmen funktioniert einfach anders als eine Universität oder eine psychiatrische Klinik. Schließlich sind (und waren) die erfolgreichsten Unternehmer und Manager keine Psychologen.

(4) Bernard Bass und Bruce Avolio haben zur Diagnose der Transformationalen Führung in den 1990er Jahren Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) entwickelt. Dieser (und verschiedene Varianten) wurde ins Deutsche übersetzt, ohne die kulturellen Unterschiede zu berücksichtigen. Außerdem war es notwendig, die Kritik und die Nachteile zu überwinden.

(5) In unseren Gesprächen mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer und vielen anderen Praktikern zeigte sich, dass sie mit vielen Empfehlungen (insbesondere in der deutschen Übersetzung) einfach nichts anfangen konnten. Was bedeutet zum Beispiel „Die Ausstrahlung der Führungspersonen dient ... als Werkzeug zur Vermittlung von Enthusiasmus“ oder „Kernziel der Inspiration ist es, die Teammitglieder mittels emotionaler Zielbilder (und Symbole) zu motivieren“. Außerdem müsse man die „Dynamik der Mitarbeiter erhöhen“, „Raum zur Entfaltung bieten“ (so eine deutschsprachige Publikation). Derartige Mehrdeutigkeiten, die fragwürdige Verherrlichung „heldenhafter“ Auftritte von Führungskräften in der amerikanischen Denkweise.
 
(6) Beispielsweise hat auch sich in unseren Befragungen zur Führungs- und Umsetzungskompetenz gezeigt, dass außerordentlich erfolgreiche Unternehmer und Führungskräfte nicht viel mit „charismatischen“ oder „visionären“ Eigenschaften zu tun haben. Wenn sie eine Gemeinsamkeit haben, dann ist es die Fähigkeit, Ziele und messbare Resultate umzusetzen. Das nennt man Umsetzungsstärke oder Umsetzungskompetenz.

 

Praxis in Unternehmen

Unternehmen (und andere Organisationen) formulieren oftmals hohe Erwartungen. Demnach soll ein „idealer“ Mitarbeiter loyal, lern- und leistungsbereit sein, gern Verantwortung übernehmen, Teamgeist beweisen, unternehmerisch denken und diszipliniert auf die Umsetzung der Unternehmensziele hinarbeiten. Derartige Mitarbeiter sind zunächst reiner Wunschtraum. Erst das Verhalten ihrer Vorgesetzten bringt derartige Qualitäten hervor. Die Abbildung soll veranschaulichen, wie Führungskräfte das gewünschte Verhalten von Mitarbeitern (Loyalität, Lernbereitschaft- und Fähigkeit, Teamgeist etc.) „erzeugen“ und somit vorhersagen können. Verwendet man diese Kompetenzen in einem 360-Grad-Feedback, kommen zur Selbsteinschätzung noch die Perspektiven der anderen Teilnehmer (Feedback-Geber) hinzu und erhöhen somit die Aussagekraft der Ergebnisse. Diese sollte der Feedbacknehmer mit seinem direkten Vorgesetzten oder einem geeigneten Coach besprechen und zur Grundlage seines persönlichen Entwicklungsplans machen.

 

Auswirkungen der Transformationalen Führung

Die transformationalen Führungskompetenzen haben einen starken Zusammenhang mit den Eigenschaften herausragender Unternehmerpersönlichkeiten (r = 0,73), wie sie Mihaly Csikszentmihalyi, Begründer des Flow-Prinzips, erforscht hat. Dazu gehören Ehrgeiz, Integrität, Optimismus und Energie. Diese Persönlichkeitsmerkmale wurden in unserer Studie als Erfolgspotential unter anderem durch folgende Items operationalisiert: (1) Optimismus: „Ich bin der festen Überzeugung, dass die Zukunft mehr Möglichkeiten und Chancen als Risiken mit sich bringen wird“;

(2) Intrinsische Motivation: „In meiner Arbeit sehe ich einen tieferen Sinn als „nur“ Spaß, Anerkennung, Einkommen oder Status“;

(3) Ehrgeiz: „Selbst nach sehr guten Leistungen suche ich nach Möglichkeiten, noch besser zu werden“ und

(4) Energie: „Meistens bin ich voller Tatkraft und Energie“.

 

Entwicklung von Potentialträgern mit dem 360-Grad-Feedback

Die Teilnehmer an der Befragung mit den am stärksten ausgeprägten transformationalen Führungskompetenzen und zugleich einem hohen Erfolgspotential sind älter als 44 Jahre und verfügen über mehr als 10 Jahre disziplinarische Führungserfahrung. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass diese Fähigkeiten möglichst früh in der beruflichen Entwicklung erlernt und trainiert werden sollten.

Deshalb sollte man die transformationalen Führungskompetenzen bereits bei der Auswahl von Potentialträgern anwenden. Eine derartige Auswahl und Entwicklung von Führungskompetenzen verspricht somit eine wesentlich höhere prognostische Validität als das traditionelle Verfahren. Das 360-Grad-Feedback kann diesen Effekt verstärken, wenn es so gestaltet wird, dass die oben skizzierten Vorteile genutzt und die Risiken vermieden werden.